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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Saturday, 18.09.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

1 Einführung und Zielsetzung

In diesen Tagen trifft man vielerorts weltweit auf gestresste Manager und besorgte Mitarbeiter. Die Situation scheint ernst zu sein. Ernster als viele Experten vermutet und befürchtet hatten. Mittlerweile hat die Finanzkrise neben den Banken und der Automobilindustrie fast alle anderen Sektoren des globalen Wirtschaftskomplexes erreicht. Gleichzeitig gibt es bereits erste Anzeichen für eine langsame Erholung. Gerade in einem solchen wirtschaftlichen Umfeld ist es für Unternehmen wichtig, die eigenen Produkte, Prozessabläufe und Verhaltensmuster an die sich wandelnden Bedingungen und Erwartungshaltungen der Kunden und Partnerunternehmen anzupassen. Einerseits schafft man es so leichter die Krise überhaupt durchzustehen, anderseits ist man damit auch auf die Zeit danach besser vorbereitet.

Nun bedarf jede Situation einer ihr angemessenen Behandlung. Je nach Dringlichkeit und Bedeutung werden unterschiedliche Lösungsansätze und Veränderungsmaßnahmen eingeleitet und umgesetzt. Im Wirrwarr wirtschaftswissenschaftlicher Theorien und Praktiken findet sich daher selten eine Methode, die für alle Probleme zu jeder Zeit die passende Lösung parat hat. Es gibt jedoch Managementtechniken, die auf Grund ihrer zentralen Verankerung in allen Bereichen des Unternehmens viele Vorhaben unterstützen oder selbst initiieren können und nicht im Widerspruch zu anderen Ansätzen stehen. Kontinuierliche Verbesserung als etabliertes Gesamtkonzept kann eine solche Führungstechnik darstellen, zumindest wenn sie als System in der Unternehmenskultur verankert ist und von den meisten Mitarbeitern aller Ebenen verstanden und gelebt wird. Wie sich zeigen wird, stellt eine erfolgreiche Integration zwei notwendige Anforderungen an die Unternehmung. Erstens muss dort eine qualitätssensible Kultur gepflegt werden. Zweitens sollte dem Menschen als Wissensträger eine zentrale Rolle eingeräumt werden, um eine flexible und lernfähige Organisation entstehen zu lassen.

Maßnahmen, die zu einem kontinuierlichen Verbesserungskonzept hinzugezählt werden, sind beispielsweise regelmäßig stattfindende Optimierungsaktivitäten, die in einem systematischen Rahmen erfolgen und auf reproduzierbaren Methoden zur Lösung von Problemen oder Nutzung von Potentialen beruhen. Wichtig ist auch eine Verankerung in der organisatorischen Struktur des Unternehmens, die für eine angemessene Steuerung und Koordination dieser Aktivitäten sorgt.

Häufig werden mit dem Begriff der kontinuierlichen Verbesserung schlanke Unternehmensformen, umfassende Qualitätsmanagementansätze, Kaizen, KVPfuss1, Vermeidung von Verschwendung und viele weitere Techniken und Methodenbündel in Verbindung gebracht, die mittlerweile auch in vielen Büchern beschrieben sind. Solche Erörterungen fokussieren dabei manchmal zu stark auf eine gegenseitige Abgrenzung der einzelnen Bereiche untereinander. Gleichzeitig wird meist nur wenig über die konkrete Ausprägung ausgesagt, wie kontinuierliche Verbesserung mit Leben gefüllt und operativ umgesetzt werden kann.

Die vorliegende Untersuchung hat zum Ziel, diese Aspekte genauer herauszuarbeiten. Einerseits wird dabei aufgezeigt, wie unterschiedliche Methoden und Tools sowohl aus dem Bereich der permanenten Verbesserung durch kleine Schritte als auch durch größere Innovationen in einem integrierenden Ansatz zusammengeführt werden können und damit dem Unternehmen in konsistenter Form zur Verfügung stehen. Andererseits werden dem Leser im Bereich der kontinuierlichen Verbesserung konkrete Vorgehensweisen dargestellt. Diese schärfen den Blick für „kleinere“ Dinge, die bei einer Fokussierung auf die „großen“ Aufgaben im Unternehmen manchmal verborgen bleiben, aber in der Summe dennoch enorme Fortschritte mit sich bringen können.

Zu Recht werden die meisten Manager und Führungskräfte behaupten, sich durchaus tagtäglich auch um „Kleinigkeiten“ zu kümmern oder damit zumindest andere Personen zu beauftragen. Und dies unabhängig davon, ob es in ihrem Unternehmen einen Verbesserungsprozess für solche Angelegenheiten gibt oder nicht. Dies ist vielmehr eine Frage der Prioritätensetzung. Gelingt es, die kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik in die Riege der sogenannten „Management-by’s“ (zum Beispiel „Management by Objectives“, „Management by Exception“) aufzunehmen, kann sich ihre Priorität durchaus erhöhen und das stetige und systematische Besserwerden des Unternehmens in angemessener Weise gefördert werden.

Den Weg dorthin beschreiben die folgenden Ausführungen. In Kapitel 2 werden zunächst die Voraussetzungen an die Unternehmenskultur erörtert, indem die Wichtigkeit eines Qualitätsmanagementsystems als Grundgerüst der gesamten Organisation aufgezeigt und die darin beschäftigten Personen ins Zentrum gerückt werden.

Daran anschließend werden in Kapitel 3 einige Ansätze hinsichtlich einer verbesserten Erfüllung von Kundenanforderungen und Kostenreduktion vorgestellt. Auf den ersten Blick haben diese nur wenig mit einer methodischen Optimierung in kleinen Schritten zu tun, sie sind jedoch für ein Gesamtsystem der kontinuierlichen Verbesserung durchaus von Bedeutung.

In Kapitel 4 beschäftigen wir uns ausführlich mit dem methodischen Fundament der kontinuierlichen Verbesserung. Es werden Grundzüge und konkrete Umsetzungsmöglichkeiten einer schlanken Unternehmung beschrieben, die möglichst verschwendungsfreie Wertschöpfungsprozesse und flexible Abläufe zum Ziel hat. Die hieraus gewonnenen Erkenntnisse erproben wir am Beispiel des Automobilherstellers Toyota und dessen Produktionssystem.

Kapitel 5 widmet sich einer Verfeinerung der kontinuierlichen Verbesserung, indem wir den Spezialbereich Kaizen und KVP genauer beleuchten. Hier sind es vor allem die Mitarbeiter, die durch Gruppenaktivitäten und den daraus hervorgehenden Ideen und Vorschlägen die Veränderung der Prozesse hervorrufen und umsetzen. Sehr konkret werden die Intentionen der KVP-Idee auf operativer Ebene herausgearbeitet. Die ViT-Methodefuss2 der Karer Consulting als erprobter Problemlöseansatz scheint hier vielversprechende Anregungen liefern zu können.

Das letzte Kapitel 6 führt die vorangegangenen Ausführungen in einem Gesamtsystem der kontinuierlichen Verbesserung zusammen und platziert dieses als Managementtechnik neben anderen Führungsansätzen als Management by Improvement.

Geht ein Unternehmen diesen Weg mit, lösen sich zwar sicherlich nicht alle Probleme und Hindernisse im organisationalen Alltag auf, ebenso die derzeitige Wirtschaftskrise kann damit nicht von heute auf morgen überwunden werden. Aber durch die vielen kleinen Schritte wandeln sich sowohl das Bewusstsein der Mitarbeiter als auch das Unternehmen insgesamt – und dies auch an Tagen, an denen die Verbesserung nicht ganz oben auf der Tagesordnung steht.

 

Fuss       Fussnoten:

fuss1 KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

fuss2 ViT = „Verbesserungen im Team“. Man vergleiche dazu auch den markenrechtlichen Hinweis am Ende dieses Dokumentes.

 

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In diesem Dokument wird an einigen Stellen die Bezeichnung „ViT: Verbesserungen im Team” verwendet. Dies ist ein für die KARER CONSULTING geschütztes Markenzeichen.