Logo
Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

2.2.2 Der beziehungsorientierte Ansatz

Bleiben wir im ersten Viertel des 20. Jahrhunderts, genauer zwischen den beiden Weltkriegen. Zu dieser Zeit setzt ein Umdenken bei vielen Arbeitern weg vom homo oeconomicus ein. Sie werden selbstbewusster und wollen nicht mehr ausschließlich zum Geldverdienen leben. Forschungsergebnisse einer Gruppe Soziologen und Psychologen rund um Elton Mayofuss16 untermauern diesen Umbruch: „Rationalisierungsmaßnahmen und die Einführung eines Leistungslohns reichen [für eine Steigerung der Produktivität] nicht aus, man muss darüber hinaus den Menschen als soziales Wesen in Betracht ziehen, das Bedürfnis nach Anerkennung hat“ (Probst, 1992, S. 425). Dieser Ansatz wird in den folgenden Jahrzehnten ständig weiterentwickelt.

Neben der Anerkennung als wichtigem Motivationsfaktor nennt namentlich Abraham Maslowfuss17 in seiner oft zitierten Bedürfnispyramide weitere Aspekte wie beispielsweise Wertschätzung, Selbstverwirklichung, Sicherheit, soziale Kontakte (Maslow, 1943, S. 370ff). Hinter der pyramidenförmigen Anordnung verbirgt sich die zentrale Annahme, dass die Bedürfnisse auf einer weiter oben gelegenen Stufe immer erst dann auftreten, wenn die Ansprüche aus den unteren Stufen vollständig befriedigt sind. Damit wird wie beim Taylorismus nachwievor der finanzielle Motivator im Unternehmen stark betont, da Maslow davon ausgeht, dass physiologische Grundbedürfnisse wie Essen, Trinken und ein Dach über dem Kopf (bezahlbar mit Lohn) auf der aller untersten Ebene anzutreffen sind. Gerade solche Aspekte führen bei diesem Modell zu starker Kritik. „Die meisten Menschen divergieren sehr deutlich darin, in welchem Ausmaß sie ein jeweils niedrigeres Bedürfnis befriedigt wissen wollen, bevor sie sich auf die Befriedigung des nächst höheren Bedürfnisses konzentrieren … Verschiedene ‚Kategorien‘ … überlappen einander“ (Weinert, 1992, S. 265) oder sind gar völlig miteinander vertauschtfuss18.

Abbildung

Abbildung 1 – Die Maslow'sche Bedürfnispyramide und Herzbergs Zwei-Faktoren-Theoriefuss19

Dennoch weist die Maslow’sche Bedürfnispyramide in die richtige Richtung. Seine Gedanken werden im Jahre 1959 von Frederick Herzbergfuss20 verfeinert und in Form der Zwei-Faktoren-Theorie veröffentlicht (vgl. Abbildung 1). Die zwei Faktoren beziehen sich dabei auf die Bereiche der Motivatoren beziehungsweise der Hygienefaktoren. Erstere stehen für Eigenschaften, die beim Auftreten die Zufriedenheit steigern, aber nicht unzufrieden machen, wenn sie fehlen. Die Hygienefaktoren hingegen beziehen sich auf die Rahmenbedingungen. Diese sollten zumindest erfüllt werden, da sie zwar im positiven Falle keine oder nur kurzfristige Zufriedenheit erzeugen können, aber schaden, wenn sie fehlen (Schuler, 1993, S. 138).

Die zwei Bereiche, in denen die beiden Faktoren wirken, werden vom Management abgesteckt und damit letztlich die Motivation der Mitarbeiter ganz erheblich gesteuert. Ein ähnlicher Ansatz ergibt sich daraus für die X-Y-Theorie von Douglas McGregorfuss21. Demnach gibt es als Extremwerte zwei völlig gegensätzliche Menschentypen. Der eine (X-Theorie) beschreibt einen Menschen, der eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat, wohingegen in der Theorie Y von einem Menschenbild ausgegangen wird, das den Bereich der Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und gewünschten Anteil am Alltag unterstreicht. Entscheidend ist nun, dass in McGregors Augen ein beliebiger Arbeiter nicht a priori dem Typ X oder Y zugeordnet werden kann, sondern sich diese Arbeitshaltung erst durch das Betriebsklima ergibt (McGregor, 1960, S. 33ff). Geht die Unternehmensleitung wiederum davon aus, die Mitarbeiter gehören dem Typ X an, wird sich ein autoritäres Kontrollsystem mit starker Steuerung und Bestrafung etablieren. Im anderen Fall (und die Entscheidung dafür liegt allein in den Händen des Managements) „wird das Unternehmen seine Mitarbeiter dazu ermutigen, ihren Beitrag zur Lösung der Probleme zu leisten, es wird Aufgaben delegieren und dezentralisieren. Ein Managementverhalten dieser Art wird dem einzelnen die Möglichkeit geben, diesen Aspekt seiner Persönlichkeit tatsächlich zu verwirklichen“ (Probst, 1992, S. 428).

All diese beziehungsorientierten Ansätze basieren darauf, die Motivation der Mitarbeiter in hohem Maße durch die Unternehmensleitung (also von außen) zu beeinflussen und zu bestimmen. „Mit dieser Sichtweise … wird weiterhin ein Menschenbild vertreten, das den Menschen als Maschine sieht ohne individuelle Entscheidungsfreiheit“ (Probst, 1992, S. 429). Auch wenn die späteren Konzepte stärker auf die Natur des Menschen und dessen Standpunkt fokussieren, erkennen wir hier die Wichtigkeit einer positiven Gestaltung der Unternehmenskultur seitens des Managements. Kontinuierliche Verbesserung, die auf den Schultern der Mitarbeiter getragen werden soll, braucht ein solches motivierendes Umfeld als grundlegende Voraussetzung.

 

Fuss       Fussnoten:

fuss16 1880 bis 1949

fuss17 1908 bis 1970

fuss18 Interessanterweise geht John Rawls in seiner Theorie der Gerechtigkeit genau vom Gegenteil aus. Bei seiner Konzeption des Urzustandes, in dem sich die Bürger hinter dem Schleier des Nichtwissens befinden, setzten sie seiner Meinung nach stets die Freiheit als das zentralste Bedürfnis jedes einzelnen und erst danach die Versorgung mit Grundnahrungsmitteln.

fuss19 in Anlehnung an (Davis, 1967, S. 37)

fuss20 1923 bis 2000

fuss21 1906 bis 1964

 

» Inhalt       » zurück      » vor       » Quellen

Dieser Text ist urheberrechtlich geschützt. Gemäß dem Urheberrechtsgesetz (§51 UrhG) kann aber gerne aus diesem Text - mit Quellenangabe und Verweis auf den Autor - zitiert werden. Als Quelle bitte angeben: http://www.robert-bauer.eu/kvp.php

Der Text wurde in Zusammenarbeit mit der KARER CONSULTING erstellt. Falls nichts anderes angegeben, liegen daher die Bildrechte der Grafiken und Abbildungen bei der KARER CONSULTING sowie beim Autor. Sie dienen ausschließlich dem besseren Verständnis des hier veröffentlichten Textes und dürfen nur nach schriftlicher Zustimmung für andere Zwecke (insbesondere Veröffentlichungen und Verwendung in Präsentationen oder Konzepten) verwendet werden.

In diesem Dokument wird an einigen Stellen die Bezeichnung „ViT: Verbesserungen im Team” verwendet. Dies ist ein für die KARER CONSULTING geschütztes Markenzeichen.