Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik
2.2.7 Der Mensch im Zentrum
Wie schafft man es als Unternehmensführung, eine solche
Lern-Atmosphäre im eigenen Betrieb zu etablieren? Wie entsteht
eine lernende Organisation mit den oben beschriebenen positiven
Effekten insbesondere auch auf die Qualität? Dies hängt
letztlich davon ab, in wie weit die Mitarbeiter dazu ermuntert werden
und bereit sind, ihr Wissen als Mensch27
und das aus dem Berufsalltag Gelernte der gesamten Organisation zur
Verfügung zu stellen. Dazu bedarf es der geeigneten
Unternehmenskultur, die solche Anregungen seitens der Mitarbeiter
ernst nimmt und damit umzugehen weiß. „Wenn z.B. die
Kultur durch ‚Angst und Gehorsam‘ geprägt ist, dann
werden Verbesserungsvorschläge, innovative Ideen und Initiative
zum Wandel von den Mitarbeitern unterlassen. Letztlich bedeuten
Verbesserungen auch immer Kritik am Bestehenden und somit auch Kritik
an denjenigen, die das Bestehende entworfen und gefördert haben“
(Friedrich & Raffel, 1998, S. 51). Gerade die Unternehmensführung
muss deshalb zeigen, dass sie selbst kritikfähig ist und aus
Fehlern lernen möchte. Nur in einer Kultur, in der die
Nichterfüllung von Anforderungen von allen Mitarbeiterschichten
offen angesprochen und für Verbesserungen genutzt werden darf,
kann organisationales Lernen wirklich stattfinden. „Fehler
werden als Investition in die Erzeugung von Wissen begriffen“
(Friedrich & Raffel, 1998, S. 53). Die erst dadurch ermöglichte,
nachhaltige Fehlerbeseitigung im Voraus zukünftiger
Prozessdurchläufe wird damit umso mehr den
Qualitätsanforderungen eines modernen Managementkonzepts
gerecht.
Ein solches Verständnis ist nachwievor nicht in allen Betrieben verankert und für „viele Unternehmen bedeutet diese Einstellung einen radikalen Perspektivenwechsel von der Sach- (Maschinen-) Perspektive zur Humanperspektive“ (Friedrich & Raffel, 1998, S. 23f). Der Mensch rückt von seiner einst recht unscheinbaren Position als mechanistisches Rädchen im rationalen Produktionsprozess ins Zentrum der Organisation – an den Ort, an dem sich jeder Einzelne selbstbewusst engagieren sollte. Eine solche Mitarbeiterorientierung bedeutet jedoch nicht, dass der Mensch im Mittelpunkt des betrieblichen Leistungsprozesses stehen muss, sondern dass er angemessen in die Entscheidungsprozesse und die rationelle Gestaltung der Leistungserbringung einbezogen wird. Damit verbunden ist auch eine Verantwortungsdelegation von oben nach unten, bei der dem Mitarbeiter vor Ort mehr zugetraut und die formale Entscheidungsbefugnis übertragen wird. Ein entscheidender Vorteil solcher flacheren Hierarchieebenen ist, dass Informationen in vertikaler Richtung weniger gefiltert und damit direkter als Wissen genutzt werden können (Friedrich & Raffel, 1998, S. 26).
Fussnoten:
27
Im Sinne eines nützlichen Gebrauchs des „gesunden
Menschenverstandes“ auch im Berufsalltag und einer Einbringung
von methodischen Ideen, die man im Laufe der Zeit im Privaten
(Vereine, Hobbywerkstatt et cetera) erlernt und dem Unternehmen zur
Verfügung stellt.
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