Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

2.2.7 Der Mensch im Zentrum

Wie schafft man es als Unternehmensführung, eine solche Lern-Atmosphäre im eigenen Betrieb zu etablieren? Wie entsteht eine lernende Organisation mit den oben beschriebenen positiven Effekten insbesondere auch auf die Qualität? Dies hängt letztlich davon ab, in wie weit die Mitarbeiter dazu ermuntert werden und bereit sind, ihr Wissen als Mensch²⁷ und das aus dem Berufsalltag Gelernte der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen. Dazu bedarf es der geeigneten Unternehmenskultur, die solche Anregungen seitens der Mitarbeiter ernst nimmt und damit umzugehen weiß. „Wenn z.B. die Kultur durch ‚Angst und Gehorsam‘ geprägt ist, dann werden Verbesserungsvorschläge, innovative Ideen und Initiative zum Wandel von den Mitarbeitern unterlassen. Letztlich bedeuten Verbesserungen auch immer Kritik am Bestehenden und somit auch Kritik an denjenigen, die das Bestehende entworfen und gefördert haben“ (Friedrich & Raffel, 1998, S. 51). Gerade die Unternehmensführung muss deshalb zeigen, dass sie selbst kritikfähig ist und aus Fehlern lernen möchte. Nur in einer Kultur, in der die Nichterfüllung von Anforderungen von allen Mitarbeiterschichten offen angesprochen und für Verbesserungen genutzt werden darf, kann organisationales Lernen wirklich stattfinden. „Fehler werden als Investition in die Erzeugung von Wissen begriffen“ (Friedrich & Raffel, 1998, S. 53). Die erst dadurch ermöglichte, nachhaltige Fehlerbeseitigung im Voraus zukünftiger Prozessdurchläufe wird damit umso mehr den Qualitätsanforderungen eines modernen Managementkonzepts gerecht.

Ein solches Verständnis ist nachwievor nicht in allen Betrieben verankert und für „viele Unternehmen bedeutet diese Einstellung einen radikalen Perspektivenwechsel von der Sach- (Maschinen-) Perspektive zur Humanperspektive“ (Friedrich & Raffel, 1998, S. 23f). Der Mensch rückt von seiner einst recht unscheinbaren Position als mechanistisches Rädchen im rationalen Produktionsprozess ins Zentrum der Organisation – an den Ort, an dem sich jeder Einzelne selbstbewusst engagieren sollte. Eine solche Mitarbeiterorientierung bedeutet jedoch nicht, dass der Mensch im Mittelpunkt des betrieblichen Leistungsprozesses stehen muss, sondern dass er angemessen in die Entscheidungsprozesse und die rationelle Gestaltung der Leistungserbringung einbezogen wird. Damit verbunden ist auch eine Verantwortungsdelegation von oben nach unten, bei der dem Mitarbeiter vor Ort mehr zugetraut und die formale Entscheidungsbefugnis übertragen wird. Ein entscheidender Vorteil solcher flacheren Hierarchieebenen ist, dass Informationen in vertikaler Richtung weniger gefiltert und damit direkter als Wissen genutzt werden können (Friedrich & Raffel, 1998, S. 26).

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