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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

3.2 Business (Process) Reengineering

Zur ersten Sparte zählt die sogenannte Geschäftsprozessneugestaltung (Business Process Reengineering, BPR). Diese, in den 1990er Jahren in den USA entwickelte Methode steht für einen radikalen Wandel bestimmter Prozesse durch eine völlige Neugestaltung. Dabei werden produktive Prozesse analysiert und komplett neu aufgesetzt, insbesondere mit dem Ziel, die im Laufe der Jahre gewachsenen Strukturen aufzubrechen und in optimierter und entschlackter Form von Grund auf neu zu definieren.

In den meisten Fällen hat die Neugestaltung einzelner Prozesse starke Auswirkungen auf andere Bereiche im Unternehmen, sodass in der Konsequenz in einem umfassenden Business Reengineering alle ablaufenden Prozesse eines Betriebes durchleuchtet, gegebenenfalls neugestaltet und koordiniert werden müssen.

Ursprünglich ist diese Methode für die Umwandlung funktional organisierte Unternehmensformen konzipiert. „Die Grundidee des Business Reengineering besteht darin, Unternehmen nicht mehr vertikal nach Funktionen, sondern horizontal nach Prozessen zu strukturieren. Ziel ist es dabei, durchgängige Prozesse ohne Schnittstellefuss28 vom Lieferanten bis zum Kunden zu gestalten“ (Füser, 1997, S. 114).

Eine solche Neustrukturierung bietet dem Unternehmen die Gelegenheit, sich auf seine Kernkompetenzen zu konzentrieren und die verfügbaren Kräfte auf die kritischen Erfolgsfaktoren zu bündeln (Füser, 1997, S. 113). Gleichzeitig können veraltete Techniken rückstandslos durch modernere Lösungen ersetzt und alles Unnötige weggelassen werden.

Werden die erfolgskritischen Prozesse in einem Unternehmen mit diesen Prinzipien durch ein spezielles Expertenteam im Auftrag der Geschäftsleitung radikal erneuert, bestehen dabei auch gewisse Gefahren. So kann die Wucht dieser Veränderung an den eigentlichen Absichten vorbei gelenkt werden, indem sich beispielsweise durch falsche Gerüchte oder eine persönliche Ablehnungshaltung von Meinungsträgern nicht vorhersehbare Eigendynamiken entwickeln. Diese können den Erfolg eines Projektes ernsthaft gefährden. Ebenso verzichtet man bei einem reinen Top-Down-Ansatz auf die vorhandenen Lösungspotentiale der betroffenen Menschen, falls diese zu wenig oder zu spät in die Konzeptionierung der neuen Abläufe integriert werden.

Um solche und andere Reibungsverluste mit dem Neuen zu minimieren, sollte man rechtzeitig und umfassend die geplanten Änderungen kommunizieren und den Mitarbeitern aus Akzeptanzgründen die entsprechenden Gründe klar machen. Je nach Möglichkeit können die Mitarbeiter auch direkt in die Planung einbezogen werden, obgleich nicht jede Entscheidung mit allen Personen diskutiert werden kann.

 

Fuss       Fussnoten:

fuss28 Ein ganzheitlicher Prozess wird in der Regel durchaus Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Bereichen (beispielsweise Produktion und Verkauf) aufweisen. Ziel ist es aber, die einzelnen Aktivitäten so aufeinander abzustimmen, dass die Schnittstellen im Ablauf nicht als Bruch oder Hindernis wahrgenommen werden, sondern sich gegenseitig ideal ergänzen.

 

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