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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Saturday, 18.09.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

3.5 Anregungen aus Japan aufnehmen

Die bisher vorgestellten Methoden Business Reengineering, Six Sigma und FMEA zielen in der Regel auf technische Verbesserungen im größeren Stil ab. Und dies nicht ohne Grund: „85 Prozent der Ursachen für die Nicht-Erfüllung von Kundenanforderungen liegen bei den Prozessen und den unterstützenden Systemen“ (Toutenburg & Knöfel, 2008, S. 8). Dies behauptet zumindest einer der Väter der Qualitätsbewegung und der prozessualen Sichtweise, William Edwards Demingfuss49, dem wir uns später noch genauer widmen werden. Trotz dieser Kenntnisse gibt es zwischen einzelnen Unternehmen gewaltige Unterschiede in Punkto Profitabilität, auch wenn diese ihre Abläufe – mit welcher Methode auch immer – in technischer Sicht auf Vordermann gebracht haben. Viele Wissenschaftler und Qualitätsverantwortliche in aller Welt sehen einen wesentlichen Grund für diese Differenzen in der Verwendung von ursprünglich aus Japan stammenden Organisationskonzepten. Und auch die dortige Lebens- und Unternehmenskultur scheint einen großen Anteil daran zu haben, dass uns die Japaner nachwievor in einigen Bereichen überlegen sind (Malorny & Kristian, 1994, S. 46).

Aber woran liegt es, dass japanische Betriebe oft deutlich profitabler organisiert sind als die hiesigen Konkurrenten?fuss50 Einige Gründe hierfür sind seit der oft zitierten MIT-Studie am Massachusetts Institute of Technology in Cambridge im Rahmen des International Motor Vehicle Programs von 1985 bis 1991 wohl bekannt. „Die Ergebnisse, zu denen die Wissenschaftler kommen, sind verblüffend einfach … Der Hauptunterschied … liegt in dem Führungsverständnis, das in japanischen Unternehmen auf den Konsens hin ausgerichtet ist und eine ganzheitliche Betrachtungsweise präferiert. Offensichtlich können japanische Unternehmen die Kreativität und das Engagement der Mitarbeiter besser nutzen, als dies bei uns der Fall ist“ (Malorny & Kristian, 1994, S. 48). Die Konsequenzen dieser Unterschiede werden durch schlagkräftige Statistiken belegt, wie sie in Abbildung 8 nachzulesen sind. Gerade die Zahl der Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter pro Jahr, die in Japan mehr als das 150-fache der durchschnittlichen Vorschläge in den westlichen Wirtschaftsräumen beträgt, ist hier als deutlicher Hinweis auf eine andere Unternehmenskultur zu begreifen, die aus einem ganz anderen kulturellen Umfeld erwächst. Eine weitere Untersuchung der Kienbaum-Beratung aus dem Jahre 1993 identifiziert sogenannte weiche Faktoren als Schlüsselaspekte: Motivation, Kreativität, Psyche der Mitarbeiter (Malorny & Kristian, 1994, S. 50).

Abbildung

Abbildung 8 – Automobilhersteller im Vergleichfuss51

Freilich sind solche Schlagworte heute auch in Europa weit verbreitet und jeder typische Erfolgsfaktor japanischer Unternehmen ist für sich betrachtet erforscht, klassifiziert und dokumentiert. Dennoch scheitern viele westliche Firmen noch immer daran, die in Japan tief verwurzelten Unternehmensphilosophien hierher zu übertragen. Dies könnte einerseits daran liegen, dass Europa eben nicht Japan ist und diese Ansätze so auf Basis der europäischen Fundamente und historischen Erfahrungen von klein auf kultiviert werden müssen. Die japanische Mentalität ist eine andere als unsere. Viele Japaner haben ein ausgeprägtes Harmoniebedürfnis im Bezugsrahmen einer Gruppe, in der eine Politik der kleinen, gemeinsamen Schritte erwächst und das Vorwärtskommen der Gemeinschaft deutlich mehr zählt als das einzelner Überfliegerfuss52. Westliche Stärken sind hingegen im Bereich der Individualität, Innovationskraft und Genialität Einzelner angesiedelt. Gerade hieran erkennt man, dass die in Abbildung 8 aufgeführten Zahlen teilweise mit Vorsicht zu genießen sind. Zeichnet sich beispielsweise ein deutscher Autobauer gerade durch seine innovativen und neuartigen Komponenten aus, für die es weltweit noch keinerlei Vergleichsmodelle gibt, ist es nicht sehr verwunderlich, dass bei der Herstellung dieses Fahrzeuges mehr Montagefehler geschehen als bei Modellen, die schon mehrere Jahre (mit nur kleinen Veränderungen) erfolgreich gefertigt werdenfuss53. Neuentwickelte Techniken können schlichtweg auf Grund der kurzen Historie in der Regel nicht so qualitätsstabil produziert werdenfuss54.

Es wäre fatal, die westlichen, durchaus positiven Charakterzüge durch fremde restlos ersetzen zu wollen. Vielmehr sollte das Ziel sein, sie teamfähig zu machen (Traeger, 1994, S. 3) und sie mit den japanischen zu kombinieren. Nahezu jeder Wirtschaftsraum hat seine kulturspezifischen Vorzüge, die für andere Länder als positive Anregungen genutzt werden können.

 

Fuss       Fussnoten:

fuss49 1900 bis 1993. Interessanterweise erlangen die Konzepte Demings zuerst (in den 1950er Jahren) in Japan große Anerkennung. Dort wird ihm die Möglichkeit gegeben, seine Ideen einer Prozessorientierung und der enormen Verantwortung des Top-Managements für die Qualität der Wertschöpfung einem hochkarätigen Publikum vorzustellen. Während seine Managementlehre in seiner Heimat vorerst wirkungslos verhallt, fällt sie bei japanischen Firmen – unter anderem auch Toyota (vgl. Kapitel 4.2) – auf fruchtbaren Boden (Deming, 2004). Erst nach der Ausstrahlung einer Fernsehdokumentation im Jahre 1980 werden die Amerikaner wachgerüttelt und begehren fortan Deming als einen sehr gefragten Unternehmensberater (Wiki-Deming).

fuss50 Hier ist durchaus eine differenziertere Sichtweise interessant. Man vergleiche dazu insbesondere Kapitel 4.2.1.

fuss51 (Malorny & Kristian, 1994, S. 47); Datenquelle: International Motor Vehicle Program, MIT, unveröffentlichte Working Papers 1986-1989

fuss52 In vielen Großunternehmen in Japan gibt es eine lebenslange Beschäftigungsgarantie für die Mitarbeiter. Damit entfällt ein Großteil der Angst vor Rationalisierungsmaßnahmen und diese finden damit eine breite Unterstützung. Allein schon aus diesem Grund fällt es europäischen Firmen in der Regel schwerer, ihre Organisation zu entschlacken.

fuss53 Mit der gleichen Argumentation müsste dann aber auch die Zahl der Verbesserungsvorschläge bei den westlichen Produktionen deutlich höher sein als bei solchen, die auf lang etablierte und bewährte Techniken zurückgreifen.

fuss54 Wobei natürlich gerade dies der Anspruch einer FMEA ist, ein Automodell bereits in der Planung auf eine starke Qualitätsstabilität auszurichten.

 

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