Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

4.1 Grundzüge des Lean Managements

Nach dem Zweiten Weltkrieg werden im schwer angeschlagenen Japan unterschiedlichste Produktmodelle in geringer Auflage aber hoher Qualität gefordert. Sowohl die heimischen Handwerksbetriebe als auch die Einflüsse der westlichen Massenproduktion haben dafür keine geeignete Lösung parat, insbesondere weil vielen Firmen das Geld für teure Investitionen fehlt und auch in Japan selbst auf Grund geringer Einkommen die Nachfrage nach Automobilen eher gering ist. Erst eine effiziente Kombination dieser beiden Ansätze durch namhafte Ingenieure – wie beispielsweise Eiji Toyoda⁵⁵, Taiichi Ōno⁵⁶ oder Shingō Shigeo⁵⁷ – führt zum erhofften Durchbruch (Traeger, 1994, S. 1).

Ausgangspunkt in dieser prekären Lage ist dabei die Verbesserung des Vorhandenen durch kleine Schritte sowie überlebenswichtige Kostensenkungen in allen Bereichen, wobei gleichzeitig auf Grund des Beschäftigungsschutzes keine Mitarbeiter entlassen werden dürfen. Die Geburtsstunde der sognannten Lean Production – wie sie in der oben erwähnten MIT-Studie (vgl. Kapitel 3.5) benannt wird – hat geschlagen.

In den folgenden Unterkapiteln wird zunächst die Zielsetzung von schlanken Organisationsformen benannt. Zum Großteil geht es dabei um die Vermeidung von Verschwendung, Variabilität und Inflexibilität. In den darauffolgenden Abschnitten klären wir, mit welchen Hilfsmitteln diese Ergebnisse erzielt werden können. Dabei stoßen wir in Kapitel 4.1.2 auf Just-in-Time-Ansätze, die in Abschnitt 4.1.3 durch sogenannte Poka Jokes eine nützliche Unterstützung finden. Anschließend wird in zwei Abschnitten der Bereich der Verschwendung genauer untersucht. An welchen Stellen entsteht diese und wie kann sie behoben werden? In Kapitel 4.1.6 wird eine Möglichkeit vorgestellt, auftretende Fehler im Produktionsablauf mit einem ganz einfachen Hilfsmittel nachhaltig zu bekämpfen. Die letzten drei Teilabschnitte befassen sich mit der flexiblen und gleichzeitig effizienten Steuerung von Prozessen, die es einem Unternehmen erlaubt, eine kundenorientierte Wertschöpfung zu betreiben.

Fussnoten:

⁵⁵ Eiji Toyoda, geboren 1913, ist lange Zeit die treibende Kraft bei Toyota. Ihm ist die Weiterentwicklung des einst kleinen Familienunternehmens zu einem der größten Weltkonzerne der Automobilindustrie zu verdanken.

⁵⁶ Taiichi Ōno (1912 – 1990) gilt als Erfinder des Toyota Produktionssystems (Kap. 4.2.3), Vater der Kanban-Systeme und Just-in-Time-Produktion (Kap. 4.1). Ebenso basieren viele Kaizen-Konzepte (Kap. 5) auf seinen Überlegungen.

⁵⁷ Shingō Shigeo (1909 – 1990) gilt durch seine kreativen Ingenieurstätigkeiten als einer der japanischen Qualitätsväter. Neben einer Mitwirkung am Toyota Produktionssystem entwickelt er Systeme zur Fehlerquelleninspektion und Vorbeugungsmaßnahmen wie beispielsweise „Poka Yoke“ (Kap. 4.1.3), sowie Strategien zur Rüstzeitoptimierung (Kap. 4.1.8).

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