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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

4.1.2 Just-in-Time-Produktion mit geringer Variabilität

Beginnen wir mit der Variabilität. Sie kann sich auf unterschiedliche Aspekte entlang der Wertschöpfung beziehen. Einerseits können Zwischenprodukte in ihrer Ausprägung starke Schwankungen aufweisen, andererseits kann sich die Variabilität auch auf den Produktionsablauf an sich beziehen.

Im ersten Fall kann ein Metallstück zu lang oder zu kurz sein oder zu spät angeliefert werden. Wird es zu früh und in viel zu großer Stückzahl dem Kunden übergeben, belegt es dort Arbeitsflächen und behindert möglicherweise sogar den reibungslosen Ablauf. Diese Abweichungen stellen aber nur dann ein Problem für den nachfolgenden Kunden dar, wenn sie über die in seinen Anforderungen definierten Grenzen hinaus gehen. Tritt dieser Fall ein, sollte an dieser Stelle sofort auf die Mängel hingewiesen und eine Nachbesserung gefordert werden. Scheint dies nicht möglich zu sein, müssen sich beide Partner zusammensetzen und eine Lösung erarbeiten, die als Grundlage für die Zukunft dient. Dies ist in jedem Fall besser, als weiterhin die Anforderungen zu missachten. Eine solche anforderungssynchrone Produktionskette vom Zulieferer über interne Kunden bis zum Endabnehmer wird oft mit dem Schlagwort der Just-in-Time-Produktion (JIT) bezeichnet.

Stellt ein Betrieb seine Prozesse auf JIT um und überträgt sie diesen Anspruch auch auf ihre Zulieferer, dann ist dies in der Realität meist noch kein Garant für reibungslose Abläufe im täglichen Produktionsfluss. So habe ich zum Beispiel im Rahmen meiner Tätigkeit bei der Karer Consulting an einer Diskussion zu genau dieser Thematik bei einem namhaften Hersteller für Nahrungsmittel dabei sein dürfen. Die Teilnehmer dieser Runde waren zum einen Teil Mitarbeiter, die tagtäglich direkt am Fließband arbeiten, zum anderen Teil Ingenieure und Maschinisten. Im entsprechenden Produktionsabschnitt treten beim sogenannten Aufsteller der Verpackungsanlage, der für das Aufrichten, Falten und Verkleben der Kartonagen zuständig ist, immer wieder Probleme auf. Die von einer Zulieferfirma bereitgestellte Wellpappe kommt auf Grund unterschiedlicher Luftfeuchtigkeit, Lackierungsfarbe und diversen anderen Gründen in mehr als 30 Prozent der Fälle leicht verzogen auf dem Fließband an. Die Kartonagen werden dadurch teilweise falsch oder gar nicht verklebt, sie bleiben an engen Stellen hängen und so weiter. In der Konsequenz kann das Unternehmen insgesamt pro Tag weniger produzieren, weil sich die hergestellten Nahrungsmittel am Nadelöhr „Verpackung“ zurückstauen. Auf Grund der JIT-Anlieferung der Wellpappe am Werk sind für die Verarbeitung keine zusätzlichen Reservestücke vorgesehen und so kann im Schichtbetrieb auch auf die „schlechten“ Kartonagen nicht verzichtet werden.

In dem Diskussionsgespräch wurde nach Lösungsmöglichkeiten gesucht, bei dem von einem Fließbandarbeiter der Vorschlag kam, die gesamte JIT-Produktion abzuschaffen und wieder zur herkömmlichen Vorratshaltung mit genügend Kartonagen auf Lager zurückzukehren. Im Laufe des moderierten Gesprächs kristallisierte sich jedoch heraus, dass dies nicht die eigentliche Ursache für das Problem darstellt. Vielmehr lag ein organisatorisches Kommunikationsdefizit vor, weil sowohl Zulieferer als auch die Prozessverantwortlichen bis dato noch nicht im erforderlichen Umfang über diese Problematik informiert wurden.

An diesem Beispiel kann man gut erkennen, wie wichtig es ist, die Mitarbeiter aller Ebenen in die Problemlöseprozesse einzubinden und mit einem systematischen Verfahren nach den tatsächlichen Ursachen für Reibungspunkte zu suchen. Bei der Karer Consulting gibt es hierfür eine einfache und unbürokratische Methode, die den Bedürfnissen aller beteiligten Personen gerecht werden kann. Wir werden diese in Kapitel 5.2 noch genauer betrachten. Bei dem erwähnten Nahrungsmittelhersteller konnten damit im Nachgang an das Diskussionsgespräch pragmatische Lösungen für die Mitarbeiter und für die Zulieferfirma entwickelt werden, die sich derzeit in der Umsetzung befinden und das vorhandene JIT-System verbessern.

Wir sehen: JIT kann nur dann einen Beitrag zur schlanken Produktion leisten, wenn es in mehreren Komponenten im Rahmen der Anforderungen liegt und die Funktionsweise den Mitarbeitern verständlich gemacht wird. „JIT als integraler Bestandteil von Lean Production … stellt die gesamtlogistische Auftragsabwicklung in den Mittelpunkt seiner Philosophie, indem zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge und Qualität an den richtigen Ort das richtige Material bzw. die richtige Information zur Verfügung gestellt wird“ (Mählck & Panskus, 1995, S. 30).

Im zweiten Fall, bei dem sich die Variabilität auf den Produktionsablauf an sich bezieht, können sich Mängel einschleichen, die einen sauberen Prozessdurchlauf von vorne bis hinten im geforderten Standard unmöglich machen. Gründe hierfür sind verschiedener Natur. Eine mangelhafte Kommunikation zwischen Auftraggeber und ausführenden Kräften verunsichert und führt oft zu Abweichungen, die dann in der Nachbearbeitung mühsam ausgebessert werden müssen. Ebenso führen monotone Arbeitsgänge beispielsweise am Fließband häufig zu Unaufmerksamkeit. Hier können an vielen Stellen Vorkehrungen getroffen werden, die Flüchtigkeitsfehler seitens der Menschen verhindern helfen.

 

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