Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

4.1.4 Muda und Aktivitäten ohne Wertzuwachs reduzieren

Neben der Variabilität möchten schlanke Ansätze vor allem auch Verschwendung (japanisch Muda) jeglicher Art vermeiden oder zumindest verringern. Aber welche Tätigkeit gilt als Verschwendung, welche nicht? „Um ein operationales Maß … definieren zu können, müssen wir notwendige Aktivitäten von nicht notwendigen unterscheiden. Erstere sind Aktivitäten mit Wertzuwachs, also Aktivitäten, für die der Kunde bereit ist zu zahlen … Letztere sind Aktivitäten ohne Wertzuwachs, für die der Kunde nicht zu zahlen bereit ist. Sie bringen keinen Wertzuwachs, müssen aber auf Grund der gegebenen Bedingungen erbracht werden und implizieren dadurch versteckte Verschwendung“ (Pfeiffer & Weiß, 1992, S. 47). Muda führt also zu höheren Kosten, ohne den Wert für den Kunden zu steigern.

Nun kann man sämtliche Aktivitäten im Unternehmen oder innerhalb eines Prozesses aufdröseln und hinsichtlich ihres Beitrags zum Wertzuwachs untersuchen. Oft werden die unerwünschten Anteile beziehungsweise die zugrunde liegenden Begebenheiten in sieben Arten der Verschwendung eingeteilt, die es zu beseitigen gilt (Mählck & Panskus, 1995, S. 25). Diese sieben Arten, die je nach Umfeld unterschiedlich bezeichnet werden, entspringen ursprünglich dem Toyota Produktionssystem (vgl. Kapitel 4.2.3). In Abbildung 12 sind sieben zentrale Elemente dargestellt.

Abbildung 12 – Sieben Arten der Verschwendung

In der Realität kann eine Aktivität oft mehrere Verschwendungen nach sich ziehen. Die verzogenen Kartonagen des oben erwähnten Nahrungsmittelproduzenten führen zum Beispiel zu langwierigen Nacharbeiten, weil die Verpackung manuell in die richtige Position gerückt und teilweise sogar vollständig ersetzt werden muss. Außerdem muss die eigentliche Produktion Wartezeiten hinnehmen, weil die hergestellten Waren durch die Mängel nicht in gleicher Geschwindigkeit verpackt werden können.

Manchmal kann auch eine übermäßige Erfüllung von Anforderungen eine Verschwendung darstellen, da insbesondere nicht benötigte Eigenschaften eines Produktes für den Kunden keinen Mehrwert darstellen (vgl. Kapitel 2.1.3), aber in der Regel bei der Herstellung Ressourcen verbrauchen. Betrachtet man beispielsweise ein Produkt B, das aus drei Vorprodukten A₁, A₂ und A₃ zusammengebaut wird. Nun möchte man im Rahmen eines Six Sigma-Projektes die Herstellungsdauer für die drei Vorprodukte aneinander angleichen, damit ohne Wartezeiten der Zusammenbau stattfinden kann. Dazu legen die Verantwortlichen von Produkt B Spezifikationsgrenzen von 77 bis 84 Minuten für die Herstellung der Vorprodukte fest, das heißt nach erfolgreichem Abschluss der Optimierung mittels Six Sigma kann in 99,99966 Prozent der Fälle nach spätestens 84 Minuten⁶¹ mit dem Zusammenbau begonnen werden (vgl. Kapitel 3.3). Nun wäre es überflüssig, wenn ein besonders engagierter Teilprojektleiter seinem Team aufwendige Anstrengungen abverlangen und schnellere Maschinen anschaffen würde, um Produkt A₂ mit einem Niveau von 6σ in 80 oder 81 Minuten zu produzieren (was einem höheren Sigma-Niveau bezüglich der oben genannten Spezifikationsgrenzen entspricht). Produkt B kann ja nachwievor erst dann zusammengebaut werden, wenn auch A₁ und A₃ bereit stehen⁶². Gerade durch das mathematisch fundierte Vorgehen bei Six Sigma kann hier auf Basis von statistischen Kennzahlen entschieden werden, was als Verschwendung anzusehen ist und was nicht.

Typische Quellen für enorme Verschwendung im Büroalltag stellen Änderungen innerhalb von Dokumenten dar. Man betrachte beispielsweise eine Präsentation mit hundert Folien, die als Standardvorlage für mehrere Kunden verwendet werden soll. Dieser Foliensatz wird dann für jeden Vortrag individuell angepasst: man fügt ein Logo hinzu, erwähnt an einigen Stellen den Kundennamen, passt die aktuellen Termine an das Projekt an, ersetzt einige Folien durch andere et cetera. Werden aber in einer kundenspezifischen Version solche Änderungen vorgenommen, die auch in die Standardvorlage übernommen werden sollten (beispielsweise neu hinzu gekommene Aspekte, Tippfehler, veraltete Daten), können diese nur dann in einer effizienten Art und Weise übertragen werden, wenn sie in irgendeiner Form dokumentiert sind. Häufig wird hier eine Zeitverschwendung in hohem Maße produziert, indem man alle Folien per Hand auf relevante Änderungen durchforsten muss. Gleichzeitig erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass sich durch die manuelle Anpassung neue Fehler einschleichen. Zusätzlich erhöht wird eine solche Verschwendung, wenn mehrere Personen eine Datei bearbeiten und dabei Redundanzen entstehen, die nicht behoben werden. Im heutigen Zeitalter der Informationstechnologie gibt es eine Vielzahl von Programmen, die ein umfassendes Variantenmanagement der unterschiedlichen Dokumente ermöglichen und so jede Änderung schnell und übersichtlich darstellen können. Ein typisches Beispiel für eine solche Versionierung findet man auf jeder Einzelseite der Enzyklopädie Wikipedia im Internet.

» Inhalt       » zurück      » vor       » Quellen

Dieser Text ist urheberrechtlich geschützt. Gemäß dem Urheberrechtsgesetz (§51 UrhG) kann aber gerne aus diesem Text - mit Quellenangabe und Verweis auf den Autor - zitiert werden. Als Quelle bitte angeben: http://www.robert-bauer.eu/kvp.php

Der Text wurde in Zusammenarbeit mit der KARER CONSULTING erstellt. Falls nichts anderes angegeben, liegen daher die Bildrechte der Grafiken und Abbildungen bei der KARER CONSULTING sowie beim Autor. Sie dienen ausschließlich dem besseren Verständnis des hier veröffentlichten Textes und dürfen nur nach schriftlicher Zustimmung für andere Zwecke (insbesondere Veröffentlichungen und Verwendung in Präsentationen oder Konzepten) verwendet werden.

In diesem Dokument wird an einigen Stellen die Bezeichnung „ViT: Verbesserungen im Team” verwendet. Dies ist ein für die KARER CONSULTING geschütztes Markenzeichen.