Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

4.1.8 Rüstzeitoptimierung, Standardisierung und der Mensch als Verantwortungsträger

Damit Prozesse in dieser Art und Weise praktikabel im Unternehmen umgesetzt werden können, reicht es nicht aus, die Produktion von heute auf morgen auf das Holprinzip umzumünzen und fortan in kleinen Serien zu produzieren. Der Wandel kann nur gelingen, wenn folgende drei Voraussetzungen vorab sichergestellt werden.

Erstens müssen die Anlagen und Fertigungsmaschinen so konstruiert und aufgestellt werden, dass ein Wechsel von einem Modell auf ein anderes sehr schnell stattfinden kann. Dies ist Aufgabe der sogenannten Rüstzeitoptimierung – mit dem Ziel, das Umrüsten auf Basis eines definierten Prozesses durchzuführen und die einzelnen Prozessschritte untereinander aber auch mit dem Gesamtprozess zu harmonisieren und wie alle anderen Prozesse auch immer wieder zu verbessern. Ein häufig verwendetes Verfahren ist beispielsweise die SMED-Methode⁶⁹. Bei ihr versucht man unter anderem solche Rüstschritte, die nicht erst bei Stillstand der Maschine sondern schon vorab während der laufenden Produktion durchgeführt werden können, aus dem eigentlichen Umbau auszulagern („externe Rüstvorgänge“). Ebenso werden zeitaufwendige Justierungen einzelner Teile durch den Einsatz von festen Modulen mit Einrastpunkten nahezu überflüssig (Wiki-SMED). Nach einer Optimierung sollte das Umrüsten nicht mehr als zehn Prozent der gesamten Bearbeitungszeit in Anspruch nehmen und den Produktionsfluss nicht stören (Drew, McCallum, & Roggenhofer, 2005, S. 58).

Zweitens ist ein perfekt organisierter Umrüstprozess immer nur so gut wie die Abstimmung des Produktes auf ihn. Trotz der hohen Anzahl unterschiedlicher Kundenwünsche erreicht man daher einen steten Fluss vor allem dann, wenn die angebotene Sortimentauswahl bis zu einem bestimmten Grad auf standardisierten Komponenten beruht, die eine Produktion in der gleichen Linie und gemischter Reihenfolge grundsätzlich zulässt.

Drittens ist der Mensch ein entscheidender Faktor für einen reibungslosen und bedarfsgesteuerten Prozessfluss, weil er auf operativer Ebene die Wertschöpfung vorantreibt. Er trägt in einem ziehenden System die Verantwortung für die korrekte Anforderungserfüllung des nachgelagerten Prozessschrittes (interner Kunde). Er muss über die technischen beziehungsweise inhaltlichen Zusammenhänge auch über seinen Bereich hinaus (Schnittstellen, Gesamtprozess, Endprodukt) Bescheid wissen, Störungen als solche erkennen, idealerweise in Eigenregie beheben und Umrüstungen zügig durchführen können. Und er muss im richtigen Moment die richtige Menge der benötigten Vorprodukte zum richtigen Preis beim vorgelagerten (internen) Zulieferer bestellen und bei Lieferung auf den korrekten Zustand überprüfen⁷⁰.

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