Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik
4.2 Praxistest am Beispiel Toyota
Die soeben erwähnten Tools, Methoden und Charakteristika der schlanken Organisation im gesamten Unternehmen finden nur dann ihre betriebswirtschaftliche Berechtigung, wenn sie einen langfristigen und auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Praxistest erfolgreich bestehen. Viele von ihnen werden seit den 1950ern von Ingenieuren des Toyota-Konzerns in Japan entwickelt, kontinuierlich verbessert und an die aktuelle Situation angepasst. Die Ergebnisse dieser langjährigen Bemühungen können sich sehen lassen.
Abbildung
19 – Customer
Satisfaction Index73
2004
74
So schneidet Toyota gerade bei Kundenzufriedenheitsbefragungen
häufig mit Bestnoten ab und liegt weit vor den europäischen
Konzernen (vgl. Abbildung 19). Auch die nachfolgenden Listenplätze sind zum
Großteil in japanischer Hand (Mazda, Subaru, Honda,
Mitsubishi)75.
In den folgenden Abschnitten wenden wir uns verstärkt dem „Phänomen Toyota“ zu. Zunächst gehen wir allerdings in Kapitel 4.2.1 auf die derzeitigen Schwierigkeiten dieses Konzerns ein und zeigen danach auf, wie diese möglicherweise überwunden werden können. Davon unbeeinträchtigt ist das Toyota Produktionssystem ein wichtiger Grundpfeiler der Unternehmensphilosophie, dessen Konzeptionen und grundlegenden Prinzipien in den Teilen 4.2.3 und 4.2.4 präsentiert werden. Anschließend widmen wir uns zwei wesentlichen Bestandteilen des Systems: einerseits den langfristigen Partnerschaften mit Zulieferern und andererseits einer nachhaltigen Methode, Verbesserungen in den Vorgehensstandard aufzunehmen.
Fussnoten:
73
Der Customer Satisfaction Index (CSI) des Instituts J.D.
Powers and Associates entsteht jedes Jahr im Rahmen eines
Zufriedenheitsreports der deutschen Automobilisten. In obiger
Abbildung sind alle im Report erfassten Automobilbauer in einer
Rangliste aufgeführt. Die dunkelgrau hinterlegten Flächen
im Balkendiagramm spiegeln die Bandbreite der CSI-Werte der
beurteilten Modelle wider. Auch 2005 erreicht Toyota den ersten
Platz in allen Fahrzeugklassen, in denen der japanische Autobauer
seine Modelle platziert (Focus - Kundenzufriedenheit, 2005). 2008
hingegen liegen „Porsche und Nissans Luxusmarke Infiniti vorn,
in der ADAC-Pannenstatistik rangiert 2007 kein Toyota unter den
besten drei seiner Klasse“ (Freitag, 2008, S. 34).
74
(Glauser, 2005, S. 13)
75
Gleichzeitig darf man Toyota nicht pauschal als das
Vorzeigeunternehmen schlechthin darstellen. So macht das Unternehmen
immer wieder auch Negativschlagzeilen, insbesondere im Hinblick auf
eine sehr hohe Arbeitszeitbelastung der Mitarbeiter. Ende 2007 wird
beispielsweise in einem Gerichtsurteil bestätigt, dass ein
Toyota-Mitarbeiter auf Grund seiner sehr hohen (und zum Großteil
unbezahlten) Überstundenzahl von 106 Stunden und 45 Minuten in
einem Monat zu Tode kam. „Nahezu alle 40.000 bei Toyota in
Japan beschäftigten Arbeiter machen Überstunden, indem sie
sich weiterbilden. Auch die Qualitätsverbesserung wird häufig
in unbezahlter Arbeit gemacht … Nach Angaben von Mitarbeitern
und deren Familienangehörigen werde man geradezu gezwungen, an
solchen Treffen teilzunehmen“ (Spiegel.de, 2008). Sollte dies
tatsächlich so zutreffend sein, dann geht Toyota an dieser
Stelle zu weit. Gerade wenn ein Unternehmen die Qualität der
Abläufe und Produkte als eines der höchsten Güter
ansieht, dann sollte der Qualifizierung und Verbesserung ein fester
Platz in der Arbeitszeitplanung eingeräumt werden, der sich
durchaus auch in den Arbeitsanweisungen wiederfinden kann und nichts
mit Freizeitaktivitäten zu tun hat. Einerseits wird man damit
den berechtigten Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht, die
nicht nur um der Firma willen leben. Andererseits gelingt es damit
gleichzeitig besser, die Qualitätsarbeit nicht separat neben
den eigentlichen Aufgaben zu platzieren, sondern sie mit allen
Tätigkeiten verschmelzen zu lassen (vgl. dazu auch Kapitel
2.1.6).
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