Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

4.2 Praxistest am Beispiel Toyota

Die soeben erwähnten Tools, Methoden und Charakteristika der schlanken Organisation im gesamten Unternehmen finden nur dann ihre betriebswirtschaftliche Berechtigung, wenn sie einen langfristigen und auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Praxistest erfolgreich bestehen. Viele von ihnen werden seit den 1950ern von Ingenieuren des Toyota-Konzerns in Japan entwickelt, kontinuierlich verbessert und an die aktuelle Situation angepasst. Die Ergebnisse dieser langjährigen Bemühungen können sich sehen lassen.

Abbildung

Abbildung 19 – Customer Satisfaction Index⁷³ 2004⁷⁴

So schneidet Toyota gerade bei Kundenzufriedenheitsbefragungen häufig mit Bestnoten ab und liegt weit vor den europäischen Konzernen (vgl. Abbildung 19). Auch die nachfolgenden Listenplätze sind zum Großteil in japanischer Hand (Mazda, Subaru, Honda, Mitsubishi)⁷⁵.

In den folgenden Abschnitten wenden wir uns verstärkt dem „Phänomen Toyota“ zu. Zunächst gehen wir allerdings in Kapitel 4.2.1 auf die derzeitigen Schwierigkeiten dieses Konzerns ein und zeigen danach auf, wie diese möglicherweise überwunden werden können. Davon unbeeinträchtigt ist das Toyota Produktionssystem ein wichtiger Grundpfeiler der Unternehmensphilosophie, dessen Konzeptionen und grundlegenden Prinzipien in den Teilen 4.2.3 und 4.2.4 präsentiert werden. Anschließend widmen wir uns zwei wesentlichen Bestandteilen des Systems: einerseits den langfristigen Partnerschaften mit Zulieferern und andererseits einer nachhaltigen Methode, Verbesserungen in den Vorgehensstandard aufzunehmen.

Fussnoten:

⁷³ Der Customer Satisfaction Index (CSI) des Instituts J.D. Powers and Associates entsteht jedes Jahr im Rahmen eines Zufriedenheitsreports der deutschen Automobilisten. In obiger Abbildung sind alle im Report erfassten Automobilbauer in einer Rangliste aufgeführt. Die dunkelgrau hinterlegten Flächen im Balkendiagramm spiegeln die Bandbreite der CSI-Werte der beurteilten Modelle wider. Auch 2005 erreicht Toyota den ersten Platz in allen Fahrzeugklassen, in denen der japanische Autobauer seine Modelle platziert (Focus - Kundenzufriedenheit, 2005). 2008 hingegen liegen „Porsche und Nissans Luxusmarke Infiniti vorn, in der ADAC-Pannenstatistik rangiert 2007 kein Toyota unter den besten drei seiner Klasse“ (Freitag, 2008, S. 34).

⁷⁴ (Glauser, 2005, S. 13)

⁷⁵ Gleichzeitig darf man Toyota nicht pauschal als das Vorzeigeunternehmen schlechthin darstellen. So macht das Unternehmen immer wieder auch Negativschlagzeilen, insbesondere im Hinblick auf eine sehr hohe Arbeitszeitbelastung der Mitarbeiter. Ende 2007 wird beispielsweise in einem Gerichtsurteil bestätigt, dass ein Toyota-Mitarbeiter auf Grund seiner sehr hohen (und zum Großteil unbezahlten) Überstundenzahl von 106 Stunden und 45 Minuten in einem Monat zu Tode kam. „Nahezu alle 40.000 bei Toyota in Japan beschäftigten Arbeiter machen Überstunden, indem sie sich weiterbilden. Auch die Qualitätsverbesserung wird häufig in unbezahlter Arbeit gemacht … Nach Angaben von Mitarbeitern und deren Familienangehörigen werde man geradezu gezwungen, an solchen Treffen teilzunehmen“ (Spiegel.de, 2008). Sollte dies tatsächlich so zutreffend sein, dann geht Toyota an dieser Stelle zu weit. Gerade wenn ein Unternehmen die Qualität der Abläufe und Produkte als eines der höchsten Güter ansieht, dann sollte der Qualifizierung und Verbesserung ein fester Platz in der Arbeitszeitplanung eingeräumt werden, der sich durchaus auch in den Arbeitsanweisungen wiederfinden kann und nichts mit Freizeitaktivitäten zu tun hat. Einerseits wird man damit den berechtigten Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht, die nicht nur um der Firma willen leben. Andererseits gelingt es damit gleichzeitig besser, die Qualitätsarbeit nicht separat neben den eigentlichen Aufgaben zu platzieren, sondern sie mit allen Tätigkeiten verschmelzen zu lassen (vgl. dazu auch Kapitel 2.1.6).

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