Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

4.2.4 Grundlegende Prinzipien des TPS

An dieser Stelle würde es zu weit führen und aus obigen Gründen auch nicht zielführend sein, das TPS bis ins letzte Detail zu beschreiben. Vielmehr geht es um prinzipielle Aspekte, die durchaus beachtenswert sind. Jeffrey K. Liker kristallisiert dazu in seinem Buch „The Toyota Way“ vierzehn zentrale Prinzipien des TPS heraus (vgl. Tabelle 7).

Tabelle 7 – 14 Prinzipien des TPS ⁷⁹

1	Base your management decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals.	Long-term philosophy
2	Create continuous process flow to bring problems to the surface.	The right process will produce the right results.
3	Use pull-systems to avoid overproduction.
4	Level out the workload.
5	Build a culture of stopping to fix problems, to quality right the first time.
6	Standardized tasks are the foundation for continuous improvement and employee empowerment.
7	Use visual control so no problems are hidden.
8	Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and processes.
9	Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others.	Add value to organization by developing your people and partners.
10	Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy.
11	Respect your extended network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve.
12	Go and see for yourself to thoroughly understand the situation.	Continuously solving root problems drives organizational learning.
13	Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly.
14	Become a learning organization through relentless reflection and continuous improvement.

Dass diese Prinzipien tatsächlich auf allen Unternehmensebenen gelebt werden, zeigen beispielsweise die Manager von Toyota, die sich viel häufiger als viele Führungskräfte in Europa in den Produktionsanlagen zeigen und sich aktiv für alltägliche Probleme der Arbeiter interessieren und sich auch an der Lösung beteiligen. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter intensiv geschult, damit sie eine Vielzahl der Probleme beheben und eine Instandhaltung einfach selbst durchführen können⁸⁰. Toyota möchte stets die Ursachen der Fehler herausfinden und diese beseitigen. Dazu wird in den Werken häufig die sogenannte 5-W-Methode⁸¹ verwendet (Wiki-TPS), bei der der tatsächliche Grund für ein Problem immer konkreter eingekreist wird und man somit viel schneller von allgemeinen Problembeschreibungen („Maschine 27 geht nicht richtig!“) zu einer exakten Lokalisierung („Die Schraube S27-H15.9 vorne links sitzt locker“) gelangt (vgl. Abbildung 22).

Abbildung

Abbildung 22 – Die 5-W-Methode

Diese Methode mag zwar im Moment des Fehlerauftritts länger dauern als eine provisorische Reparatur, die zumindest eine Fortsetzung der Produktion erlauben würde. Gerade hier zeigen sich deutlich die Unterschiede in der Unternehmensphilosophie. Toyota löst ein Problem nachhaltig und muss damit langfristig weniger Aufwand betreiben. Beispielsweise benötigt Mercedes alleine in der Nachbesserung der nicht sofort beseitigten Mängel gleich viele Mitarbeiter, wie bei der Luxusmarke Lexus des Toyota Konzerns insgesamt für die gesamte Produktion bereitgestellt werden (Glauser, 2005, S. 14). Dies ist bemerkenswert, auch wenn bei Mercedes wesentlich mehr Fahrzeuge produziert werden.

Gleichzeitig investiert Toyota sehr stark in seine Werksangehörigen sowohl bezüglich fachlicher als auch sozialer Kompetenzen. Nur durch deren außergewöhnlich hohes Qualifikationsniveau können sie in die kontinuierliche Verbesserung der Rüstvorgänge eingebunden werden und viele kleine Probleme auf eine pragmatische Art und Weise gewinnbringend lösen.

Fussnoten:

⁷⁹ in Anlehnung an (Liker, 2004). Vergleiche dazu auch die 14 Grundsätze für das Management nach Deming (Kapitel 4.4.1). Es erweckt den Eindruck, dass Liker sich bei der Aufstellung dieser Prinzipien durchaus an diesen orientiert hat.

⁸⁰ vgl. dazu Kapitel 5.1.6

⁸¹ Man betrachte dazu auch die 7-W-Fragen nach Cicero (vgl. Tabelle 9 in Kapitel 5.1.5).

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