Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik
4.2.5 Stabile Partnerschaften mit Zulieferern
Ebenso stehen bei Toyota tägliche Absprachen mit den Managern
der Zulieferbetriebe an, damit aufgetretene und erwartete Probleme
zeitnah diskutiert werden können. Solche Gespräche sind nur
dann zielführend und praktikabel, wenn zwischen beiden Parteien
ein partnerschaftliches Vertrauensverhältnis besteht, die
mündlichen Vereinbarungen geschätzt und eingehalten
werden82.
„Die Lieferanten und Händler werden nicht als jederzeit
austauschbare externe Marktpartner, sondern als Mitglieder der
Organisation angesehen und als solche in die Wertschöpfungskette
integriert“ (Mählck & Panskus, 1995, S. 16).
Gleichzeitig gibt man sich nicht mit akzeptablen Fehlerquoten und
überschaubaren Warenbeständen zufrieden. Die Toyota Motor
Corporation und ihre Partner „streben nach Perfektion, das
heißt nach kontinuierlicher Kostenreduzierung, Nullfehlerquote,
Produktion ohne Lager und unbegrenzte Produktvielfalt“ (Drew,
McCallum, & Roggenhofer, 2005, S. 24). Toyota erwartet große
Anstrengungen von seinen Zulieferern zur Optimierung derer Abläufe
und möchte dabei durchaus auch mitreden, wenn es um das konkrete
Prozessdesign bei einem Zulieferer geht
83.
Nur wenn der Produktionsfluss über alle Teilprozesse hinweg
kontinuierlich stabil bleibt und auf einander abgestimmt ist kann am
Ende ein Ergebnis erzielt werden, das den Kundenanforderungen
entspricht. Zudem kann bei Problemen frühzeitig eingegriffen
werden. Toyota legt die Messlatte für eingehende Vorprodukte in
vielen Bereichen höher als es andere Automobilhersteller tun.
Erstaunlicherweise zählt Toyota laut dem 2003 OEM Benchmark
Survey aber trotzdem bei den Zuliefereren zu den bevorzugtesten
Abnehmern (Ditzer, 2005, S. 8). Dies liegt nicht zuletzt daran, dass
der Branchenprimus klare und langfristige Rahmenvereinbarungen mit
ihnen schließt und eine gemeinschaftliche Verbesserung zusammen
mit den kleineren Firmen aktiv fördert. So gibt es zum Beispiel
in den USA seit 1992 das Toyota Production System Support Center
(TSSC)
84,
in dem die schlanken Methoden kostenlos gelehrt werden. Sich
selbst begreift das TSSC als ein Dienstleister nicht nur für
Toyota-Zulieferer: „We are a resource for any company
interested in adopting TPS as a way to strengthen the quality and
efficiency of their production system” (tssc.com).
Auch an die Öffentlichkeit trägt der japanische Konzern die perfektionistischen Markenversprechen heran, beispielsweise mit dem Werbeslogan „Streben nach Vollendung“ der Konzern-Tochter Lexus. Auch der sehr bekannte Spruch „Nichts ist unmöglich“ möchte vermitteln, dass alle auftretenden Probleme konsequent angegangen und nicht ignoriert werden. Gleichzeitig signalisiert er eine hundertprozentige Abstimmung auf die Kundenanforderungen, deren Erfüllung aller oberste Priorität hat.
Fussnoten:
82
Laut der MIT-Studie Anfang der 1990er Jahre haben japanische Firmen
(die „schlank“ produzieren) deutlich weniger
Zulieferfirmen pro Montagewerk (170) als amerikanische (509) oder
europäische (442) Unternehmen (Pfeiffer & Weiß, 1992,
S. 10). Dafür ist die Kooperation intensiver und langfristiger
angelegt.
83
Prinzipiell ist es sicherlich von Vorteil, wenn sich Partnerfirmen
bei der Modellierung ihrer Prozesse aufeinander abstimmen und damit
Möglichkeiten für Probleme an den Schnittstellen von vorne
herein verringern. Es stellt sich allerdings die Frage, in wie weit
sich ein Zulieferbetrieb in die eigene Ablauforganisation
„hineinreden“ lassen kann und muss und in wie weit dies
mit seiner wirtschaftlichen Abhängigkeit von einem speziellen
Kunden abhängt. Bei meinem derzeitigen Projekteinsatz (zu dem
wir in Kapitel 5.1.5 noch mehr erfahren) führt beispielsweise
genau ein solcher Punkt zu heftigen Diskussionen. Hier möchte
der Hauptkunde eines großen IT-Dienstleisters bestimmen, wie
ein spezieller Prozess zur Entwicklung von Systemkomponenten auf
Zulieferseite konkret modelliert werden soll – und zwar auch
über die gemeinsam vereinbarten Schnittstellen hinaus und
insbesondere über den Köpfen der Personen hinweg, die den
Prozess dann durchlaufen müssen. Hier muss geklärt werden,
wie der Prozess für beide Seiten am optimalsten gestaltet
werden kann. Die Forderungen des Kunden können dafür
sicherlich als produktiver Input gesehen werden.
84
Bis Anfang 2009 trägt dieses den Namen Toyota Supplier
Support Center.
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