Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

4.2.5 Stabile Partnerschaften mit Zulieferern

Ebenso stehen bei Toyota tägliche Absprachen mit den Managern der Zulieferbetriebe an, damit aufgetretene und erwartete Probleme zeitnah diskutiert werden können. Solche Gespräche sind nur dann zielführend und praktikabel, wenn zwischen beiden Parteien ein partnerschaftliches Vertrauensverhältnis besteht, die mündlichen Vereinbarungen geschätzt und eingehalten werden⁸². „Die Lieferanten und Händler werden nicht als jederzeit austauschbare externe Marktpartner, sondern als Mitglieder der Organisation angesehen und als solche in die Wertschöpfungskette integriert“ (Mählck & Panskus, 1995, S. 16). Gleichzeitig gibt man sich nicht mit akzeptablen Fehlerquoten und überschaubaren Warenbeständen zufrieden. Die Toyota Motor Corporation und ihre Partner „streben nach Perfektion, das heißt nach kontinuierlicher Kostenreduzierung, Nullfehlerquote, Produktion ohne Lager und unbegrenzte Produktvielfalt“ (Drew, McCallum, & Roggenhofer, 2005, S. 24). Toyota erwartet große Anstrengungen von seinen Zulieferern zur Optimierung derer Abläufe und möchte dabei durchaus auch mitreden, wenn es um das konkrete Prozessdesign bei einem Zulieferer geht⁸³. Nur wenn der Produktionsfluss über alle Teilprozesse hinweg kontinuierlich stabil bleibt und auf einander abgestimmt ist kann am Ende ein Ergebnis erzielt werden, das den Kundenanforderungen entspricht. Zudem kann bei Problemen frühzeitig eingegriffen werden. Toyota legt die Messlatte für eingehende Vorprodukte in vielen Bereichen höher als es andere Automobilhersteller tun. Erstaunlicherweise zählt Toyota laut dem 2003 OEM Benchmark Survey aber trotzdem bei den Zuliefereren zu den bevorzugtesten Abnehmern (Ditzer, 2005, S. 8). Dies liegt nicht zuletzt daran, dass der Branchenprimus klare und langfristige Rahmenvereinbarungen mit ihnen schließt und eine gemeinschaftliche Verbesserung zusammen mit den kleineren Firmen aktiv fördert. So gibt es zum Beispiel in den USA seit 1992 das Toyota Production System Support Center (TSSC)⁸⁴, in dem die schlanken Methoden kostenlos gelehrt werden. Sich selbst begreift das TSSC als ein Dienstleister nicht nur für Toyota-Zulieferer: „We are a resource for any company interested in adopting TPS as a way to strengthen the quality and efficiency of their production system” (tssc.com).

Auch an die Öffentlichkeit trägt der japanische Konzern die perfektionistischen Markenversprechen heran, beispielsweise mit dem Werbeslogan „Streben nach Vollendung“ der Konzern-Tochter Lexus. Auch der sehr bekannte Spruch „Nichts ist unmöglich“ möchte vermitteln, dass alle auftretenden Probleme konsequent angegangen und nicht ignoriert werden. Gleichzeitig signalisiert er eine hundertprozentige Abstimmung auf die Kundenanforderungen, deren Erfüllung aller oberste Priorität hat.

Fussnoten:

⁸² Laut der MIT-Studie Anfang der 1990er Jahre haben japanische Firmen (die „schlank“ produzieren) deutlich weniger Zulieferfirmen pro Montagewerk (170) als amerikanische (509) oder europäische (442) Unternehmen (Pfeiffer & Weiß, 1992, S. 10). Dafür ist die Kooperation intensiver und langfristiger angelegt.

⁸³ Prinzipiell ist es sicherlich von Vorteil, wenn sich Partnerfirmen bei der Modellierung ihrer Prozesse aufeinander abstimmen und damit Möglichkeiten für Probleme an den Schnittstellen von vorne herein verringern. Es stellt sich allerdings die Frage, in wie weit sich ein Zulieferbetrieb in die eigene Ablauforganisation „hineinreden“ lassen kann und muss und in wie weit dies mit seiner wirtschaftlichen Abhängigkeit von einem speziellen Kunden abhängt. Bei meinem derzeitigen Projekteinsatz (zu dem wir in Kapitel 5.1.5 noch mehr erfahren) führt beispielsweise genau ein solcher Punkt zu heftigen Diskussionen. Hier möchte der Hauptkunde eines großen IT-Dienstleisters bestimmen, wie ein spezieller Prozess zur Entwicklung von Systemkomponenten auf Zulieferseite konkret modelliert werden soll – und zwar auch über die gemeinsam vereinbarten Schnittstellen hinaus und insbesondere über den Köpfen der Personen hinweg, die den Prozess dann durchlaufen müssen. Hier muss geklärt werden, wie der Prozess für beide Seiten am optimalsten gestaltet werden kann. Die Forderungen des Kunden können dafür sicherlich als produktiver Input gesehen werden.

⁸⁴ Bis Anfang 2009 trägt dieses den Namen Toyota Supplier Support Center.

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