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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

4.5 Zusammenfassung

Kapitel 4 widmet sich ausführlich der Thematik der schlanken Unternehmung. So werden im ersten Unterabschnitt die zentralen Elemente einer solchen Organisationsform erörtert. Neben einer konsequenten Vermeidung von Verschwendung stellen sich geringe Variabilität und hohe Flexibilität als wichtige Erfolgsfaktoren im Wertschöpfungsprozess heraus.

Als ein integraler Bestandteil des Lean-Gedankens wird die Just-in-Time-Produktion identifiziert. Mit ihrer Hilfe können Anforderungen über alle Prozessschritte bis hin zum Endkunden zum richtigen Zeitpunkt und zur richtigen Qualität kundenorientiert erfüllt werden. Aber auch solche reibungslosen Abläufe brauchen ihre Helfer. Dazu zählen beispielsweise Poka Jokes, die die Mitarbeiter vor Flüchtigkeitsfehlern bewahren und so die menschliche Leistung auf komplexere Verantwortungsbereiche bündeln können.

Parallel dazu wird in schlanken Betrieben permanent nach unterschiedlichsten Formen der Verschwendung – das sind Aktivitäten ohne Wertzuwachs – gesucht, um diese weitestgehend zu eliminieren. Dazu kann man einerseits die Komplexität von Prozessen verringern, indem man problembehaftete Abläufe besser umsetzt und nicht ausgenutzte Potentiale und Innovationen ausschöpft. Andererseits kommt es auf den richtigen Umgang mit auftretenden Fehlern an, die nie ganz vermieden werden können. Eine nachhaltige Lösung stellen Konzepte dar, die nicht nur kurzfristig Fehlerauswirkungen ausbügeln wollen, sondern konsequent die Fehlerursachen aufspüren und so eine effektive Fehlervorsorge installieren.

Eine hohe Flexibilität erreichen schlanke Organisationen durch kleine Losgrößen und Produktion nach dem Holprinzip. Damit kann das Sortiment sehr schnell an die Nachfrage der Kunden angepasst werden, indem nicht mehr auf Vorrat sondern nahezu nur noch auf Bestellung produziert wird. Wichtig ist, diese Systematik auch intern von Prozessschritt zu Prozessschritt zu befolgen. Eine solche effiziente Vorgehensweise gelingt vor allem dann, wenn Produkt und Produktion eng aufeinander abgestimmt sind und die Mitarbeiter in kürzester Zeit auf die Herstellung eines anderen Artikels im gleichen Arbeitsbereich umstellen können – und zwar genau dann, wenn sie den Zeitpunkt für eine Umrüstung als sinnvoll erachten. Als nützliches Unterstützungstool für diese signalgesteuerte Wertschöpfung werden Kanban-Systeme als geeignet angesehen.

Zusammenfassend kann erfolgreiches Lean Management mit diesen Komponenten im Idealfall eine kontinuierliche Verbesserung aller Unternehmensabläufe in der zeitlichen, finanziellen und qualitativen Dimension erreichen. Kapitel 4.2 zeigt wie ein solches Konzept beim Autobauer Toyota eine praxistaugliche Anwendung finden kann. Insbesondere durch das Toyota Produktionssystem ist ein Gesamtmodell gegeben, das viele gezielte und zum Standard erhobene Methoden kombiniert und diese mit einer qualitätssensiblen Unternehmensphilosophie vereint.

In Abschnitt 4.3 begründen wir anhand der Deming’schen Kettenreaktion ein weiteres Mal (vgl. auch Kapitel 2.1) die enorme Bedeutung der Qualität. Richtig verstandene Lean-Konzepte zielen weniger als oft behauptet auf reine Kostenreduktionen und damit verbundene Mitarbeiterentlassungen ab. Grundvoraussetzung und erster Ansatzpunkt für Verbesserungen im Betrieb stellt immer die Qualität dar; nur sie führt nachhaltig zum Erfolg und sichert dem Unternehmen langfristig die Existenz.

Ganz in diesem Sinne sind auch die in Abschnitt 4.4 vorgestellten Konzepte des Total Quality Managements zu verstehen. Bei diesen Top-Down-Ansätzen wird Qualität in allen Bereichen und insbesondere auch beim Top-Management verankert und gelebt. Am besten scheinen sich die Ideen des umfassenden Qualitätsmanagements in lernenden Organisationen (vgl. Kapitel 2.2.6) entfalten zu können. Ebenso lassen sich innovative Methoden (vgl. Kapitel 3) einbeziehen, wobei sich ein nachhaltiger Erfolg der TQM-Maßnahmen meist erst in einem langfristigen Horizont einstellt.

Als unverbindliche Rahmenstruktur für ein TQM-System wird anschließend das EFQM-Modell für Excellence vorgestellt. Unternehmen, die ein umfassendes Qualitätsmanagement betreiben oder etablieren möchten, können sich mit den dort entwickelten Checklisten und Empfehlungen einen Überblick verschaffen, wie gut sie in einzelnen qualitätsrelevanten Bereichen aufgestellt sind und wie sie sich verbessern können. Entscheidend ist hierbei die abgeleiteten Kennzahlen nicht über zu bewerten, sondern sie als Anregungen für die realen Qualitätsaktivitäten zu sehen.

Insgesamt betrachtet erhält der Leser in Kapitel 4 einen tiefen Einblick in Realisierungen funktionierender schlanker Unternehmen und interessanter Methoden und Tools der Lean-Philosophie. Damit ist ein weit gefächertes Fundament für ein kontinuierliches Verbesserungskonzept gelegt, welches im folgenden Kapitel durch eine Fokussierung auf eine konkrete Problemlösung und Ideengenerierung in Teamarbeit weiter verfeinert werden kann.

 

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