Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik
5.1.1 Jeder Vorgang kann verbessert werden
Das Streben nach Verbesserung darf nicht nur auf geplanten Aktivitäten beruhen, die abgearbeitet und nach Umsetzung abgehakt werden, sondern es muss zu einem gelebten Selbstverständnis sowohl für das Management als auch für jeden einzelnen Mitarbeiter werden. Kaizen als Unternehmensphilosophie entspricht einem solchen Verständnis. Die Basis für eine solche geistige Einstellung ist die Überzeugung, „dass kein Vorgang, kein Ablauf so gut ist, als dass er nicht noch ein klein wenig verbessert werden könnte“ (Traeger, 1994, S. 5). Es ist naheliegend, dass solche Einstellungen und Verhaltensmuster nicht mit dem Verlassen des Betriebsgeländes abgelegt werden können, sondern auch das Privatleben durchziehen.
Abbildung 25 – Kai und Zen in japanischen Schriftzeichen
Mittlerweile gibt es für eine solche Arbeits- und
Lebensphilosophie einen weltweit gängigen Begriff, der ins
Deutsche übersetzt ständige Verbesserung zum Besseren
bedeutet: Kaizen (vgl. Abbildung 25). Dieser japanische
Begriff ist zusammengesetzt aus den Bestandteilen Kai
(Veränderung, Wandel) und Zen (zum Besseren, zum Guten).
Geprägt wird er namentlich vor allem von Masaaki Imai
93,
der in seinem Buch „Kaizen – der Schlüssel zum
Erfolg der Japaner im Wettbewerb“ die mentalen Führungs-
und Managementvorteile der Japaner in den 1980ern aufzeigt und damit
noch vor der oben erwähnten MIT-Studie (vgl. Kapitel 3.5) die
östlichen Managementphilosophien und Werkzeuge unter dem oft
zitierten Kaizen-Schirm94
zusammenträgt und zu einem Gesamtsystem vereint. Laut Imai ist
„Kaizen das ausschlaggebende Konzept eines guten Managements …
Es ist ein roter Faden, der sich durch die Philosophie, durch die
Systeme und durch die … in Japan entwickelten Methoden zur
Problemlösung zieht … Kaizen geht von der Erkenntnis aus,
dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. Kaizen löst diese
Probleme durch die Etablierung einer Unternehmenskultur, in der jeder
ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann“
(Imai, 1993, S. 18) und soll. Gleichzeitig wird als Ziel durchaus
eine fehlerfreie Produktion anvisiert, wie sie beispielsweise von
Philipp B. Crosby95
proklamiert wird: „Null Fehler müssen Leistungsstandard
werden“ (Crosby, 1986, S. 82).
Fussnoten:
93
geboren 1930 in Tokyo (Japan)
94
Eine grafische Darstellung des Kaizen-Schirms findet man
beispielsweise in (Imai, 1993, S. 25).
95
Crosby haben wir bereits im Kapitel 2.1.4 kennengelernt im Rahmen
seines „ersten absoluten Gebots“, falls ein Unternehmen
Qualität verwirklichen möchte: „Qualität muss
als Erfüllung von Anforderungen definiert werden“
(Crosby, 1986, S. 68). Die Einhaltung des Null-Fehler-Prinzips
bezeichnet er als das das „dritte absolute Gebot“. Das
zweite – „Das Grundprinzip der Qualität ist
Vorbeugung“ (Crosby, 1986, S. 74) – wird gerade durch
eine Unternehmenskultur ermöglicht, in der auftretende Probleme
angesprochen werden dürfen, um sie damit für die Zukunft
zu beheben. Ebenso erkennt man hier sehr schön, wie
beispielsweise eine FMEA (vgl. Kapitel 3.4) unter den Kaizen-Schirm
gepackt werden kann.
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