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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.1.1 Jeder Vorgang kann verbessert werden

Das Streben nach Verbesserung darf nicht nur auf geplanten Aktivitäten beruhen, die abgearbeitet und nach Umsetzung abgehakt werden, sondern es muss zu einem gelebten Selbstverständnis sowohl für das Management als auch für jeden einzelnen Mitarbeiter werden. Kaizen als Unternehmensphilosophie entspricht einem solchen Verständnis. Die Basis für eine solche geistige Einstellung ist die Überzeugung, „dass kein Vorgang, kein Ablauf so gut ist, als dass er nicht noch ein klein wenig verbessert werden könnte“ (Traeger, 1994, S. 5). Es ist naheliegend, dass solche Einstellungen und Verhaltensmuster nicht mit dem Verlassen des Betriebsgeländes abgelegt werden können, sondern auch das Privatleben durchziehen.

Abbildung

Abbildung 25 – Kai und Zen in japanischen Schriftzeichen

Mittlerweile gibt es für eine solche Arbeits- und Lebensphilosophie einen weltweit gängigen Begriff, der ins Deutsche übersetzt ständige Verbesserung zum Besseren bedeutet: Kaizen (vgl. Abbildung 25). Dieser japanische Begriff ist zusammengesetzt aus den Bestandteilen Kai (Veränderung, Wandel) und Zen (zum Besseren, zum Guten). Geprägt wird er namentlich vor allem von Masaaki Imaifuss93, der in seinem Buch „Kaizen – der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb“ die mentalen Führungs- und Managementvorteile der Japaner in den 1980ern aufzeigt und damit noch vor der oben erwähnten MIT-Studie (vgl. Kapitel 3.5) die östlichen Managementphilosophien und Werkzeuge unter dem oft zitierten Kaizen-Schirmfuss94 zusammenträgt und zu einem Gesamtsystem vereint. Laut Imai ist „Kaizen das ausschlaggebende Konzept eines guten Managements … Es ist ein roter Faden, der sich durch die Philosophie, durch die Systeme und durch die … in Japan entwickelten Methoden zur Problemlösung zieht … Kaizen geht von der Erkenntnis aus, dass es keinen Betrieb ohne Probleme gibt. Kaizen löst diese Probleme durch die Etablierung einer Unternehmenskultur, in der jeder ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen kann“ (Imai, 1993, S. 18) und soll. Gleichzeitig wird als Ziel durchaus eine fehlerfreie Produktion anvisiert, wie sie beispielsweise von Philipp B. Crosbyfuss95 proklamiert wird: „Null Fehler müssen Leistungsstandard werden“ (Crosby, 1986, S. 82).

 

Fuss       Fussnoten:

fuss93 geboren 1930 in Tokyo (Japan)

fuss94 Eine grafische Darstellung des Kaizen-Schirms findet man beispielsweise in (Imai, 1993, S. 25).

fuss95 Crosby haben wir bereits im Kapitel 2.1.4 kennengelernt im Rahmen seines „ersten absoluten Gebots“, falls ein Unternehmen Qualität verwirklichen möchte: „Qualität muss als Erfüllung von Anforderungen definiert werden“ (Crosby, 1986, S. 68). Die Einhaltung des Null-Fehler-Prinzips bezeichnet er als das das „dritte absolute Gebot“. Das zweite – „Das Grundprinzip der Qualität ist Vorbeugung“ (Crosby, 1986, S. 74) – wird gerade durch eine Unternehmenskultur ermöglicht, in der auftretende Probleme angesprochen werden dürfen, um sie damit für die Zukunft zu beheben. Ebenso erkennt man hier sehr schön, wie beispielsweise eine FMEA (vgl. Kapitel 3.4) unter den Kaizen-Schirm gepackt werden kann.

 

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