Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik
5.1.3 Verbessern und Standardisieren
Im Berufsalltag gibt es leider noch allzu häufig Sitzungen, Vorschläge, Absprachen und so weiter, in denen zwar viel Potential und Ideenreichtum steckt, die aber nicht verbindlich und ohne konkrete Vereinbarung ausgesprochen werden. Sätze wie beispielsweise „man müsste sich dieser Angelegenheit mal annehmen“ oder „da gibt es sicherlich schon eine verwendbare Lösung im Internet“ werden zwar von den Beteiligten meist bejaht, aber verhallen dann ergebnis- und umsetzungslos unter den vielen Routineaufgaben. Und das obwohl pragmatische Lösungen für eine Situation oft jedem klar sind und auch unbürokratisch zu realisieren wären.
Für einen nachhaltigen Verbesserungsprozess ist es deshalb
beim Kaizen-Ansatz von enormer Bedeutung, bemerkte Mängel und
Hindernisse sowie Ideen und Innovationspotentiale festzuhalten, auch
wenn sie noch so klein sind96.
Damit wird auch der Notwendigkeit Nachdruck verliehen, Probleme
überhaupt als Probleme erkennen zu wollen. In welcher Form dies
konkret geschehen kann, werden wir noch herausarbeiten. „Sobald
Probleme erkannt worden sind, müssen sie gelöst werden.
Kaizen ist deshalb auch ein Problemlösungsprozess … Mit
jedem gelösten Problem wächst die Verbesserung
97.
Um den erreichten Grad der Verbesserung auch aufrechterhalten zu
können, muss die Verbesserung standardisiert werden“
(Imai, 1993, S. 30). Diese Standardisierung bedarf zunächst, die
durchgeführten Verbesserungen zu dokumentieren und alle
Betroffenen (auch Personen, die in anderen Bereichen mit ähnlichen
Problemen kämpfen könnten) über die Veränderungen
zu informieren. Ab diesem Moment kann dann nur noch nach diesem
angepasstem Standard operiert werden. Wird beispielsweise ein Produkt
X bisher nach einem definierten Prozess PX_Version1 mit
festgelegten Arbeitsanweisungen AWX_Version1 hergestellt
und dieser Workflow an einer Stelle verbessert und überarbeitet,
kann zukünftig nur noch nach dem neuen Standard PX_Version2
und AWX_Version2 gearbeitet werden (vgl. Abbildung 13 in
Kapitel 4.1.5)
98.
Es kann aber auch solche Verbesserungen geben, die recht „klein“
sind und daher keine Relevanz für die Prozessdokumentation
haben, dort auf Grund einer größeren Granularität gar
nicht vermerkt sind. Trotzdem können sie für den einzelnen
Mitarbeiter oder ein Team sehr wohl bedeutend sein. Auch hier müssen
sie zum Standard erhoben werden, indem sich beispielsweise die
Personen selbst konsequent daran halten und solches Verhalten bewusst
trainieren. Hier sollte es auch als konstruktive Kritik verstanden
werden, die Kollegen anzusprechen, wenn sie wieder in den alten
Standard zurück fallen.
Fussnoten:
96
Im japanischen Werk Tochigi des Nissan-Konzerns werden
beispielsweise für die Produktivitätssteigerung
arbeitswissenschaftliche Methoden verwendet mit der Konsequenz,
nahezu jede menschliche Bewegung (zum Beispiel Handausstrecken,
Fußschritt) zu standardisieren. Im Rahmen der dortigen
Kaizen-Strategie werden Zeiteinheiten ab einem Hundertstel einer
Minute (0,6 Sekunden) vom Management in Betracht gezogen und auf
Optimierungsmöglichkeiten untersucht (Imai, 1993, S. 55). Diese
Zeitgrenze kann sicherlich nicht auf alle Bereiche übertragen
werden, die sich mit Kaizen verbessern wollen. So muss immer auch
auf eine Verhältnismäßigkeit geachtet werden. Es
macht zum Beispiel wenig Sinn, ein Team eine Stunde lang über
eine Einsparmöglichkeit von einer Sekunde diskutieren zu
lassen, wenn es um einen Handgriff geht, der nur einmal im Jahr
durchgeführt wird. Bei einer Tätigkeit am Fließband
mit tausenden Wiederholungen einer solchen Bewegung pro Tag und pro
Mitarbeiter kann eine solche Diskussion aber schon enorme Effekte
nach sich ziehen. Dies hat dann aber auch wieder Auswirkungen auf
die Diskussion, die bereits in Kapitel 4.1.3 geführt wird (Poka
Jokes und Taylorismus).
97
In dieses Problemlösen ist inbegriffen, die bevorstehende
Anpassung vorab auf Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit zu überprüfen.
Vergleiche dazu auch den wissenschaftlich basierten
Problemlöseprozess bei Toyota (vgl. Kap. 4.2.6).
98
Voraussetzung hierfür ist ein gut organisiertes
Prozessmanagement, das eng auf das Kaizen-System abgestimmt ist.
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