Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.1.3 Verbessern und Standardisieren

Im Berufsalltag gibt es leider noch allzu häufig Sitzungen, Vorschläge, Absprachen und so weiter, in denen zwar viel Potential und Ideenreichtum steckt, die aber nicht verbindlich und ohne konkrete Vereinbarung ausgesprochen werden. Sätze wie beispielsweise „man müsste sich dieser Angelegenheit mal annehmen“ oder „da gibt es sicherlich schon eine verwendbare Lösung im Internet“ werden zwar von den Beteiligten meist bejaht, aber verhallen dann ergebnis- und umsetzungslos unter den vielen Routineaufgaben. Und das obwohl pragmatische Lösungen für eine Situation oft jedem klar sind und auch unbürokratisch zu realisieren wären.

Für einen nachhaltigen Verbesserungsprozess ist es deshalb beim Kaizen-Ansatz von enormer Bedeutung, bemerkte Mängel und Hindernisse sowie Ideen und Innovationspotentiale festzuhalten, auch wenn sie noch so klein sind⁹⁶. Damit wird auch der Notwendigkeit Nachdruck verliehen, Probleme überhaupt als Probleme erkennen zu wollen. In welcher Form dies konkret geschehen kann, werden wir noch herausarbeiten. „Sobald Probleme erkannt worden sind, müssen sie gelöst werden. Kaizen ist deshalb auch ein Problemlösungsprozess … Mit jedem gelösten Problem wächst die Verbesserung⁹⁷. Um den erreichten Grad der Verbesserung auch aufrechterhalten zu können, muss die Verbesserung standardisiert werden“ (Imai, 1993, S. 30). Diese Standardisierung bedarf zunächst, die durchgeführten Verbesserungen zu dokumentieren und alle Betroffenen (auch Personen, die in anderen Bereichen mit ähnlichen Problemen kämpfen könnten) über die Veränderungen zu informieren. Ab diesem Moment kann dann nur noch nach diesem angepasstem Standard operiert werden. Wird beispielsweise ein Produkt X bisher nach einem definierten Prozess P_{X_Version1} mit festgelegten Arbeitsanweisungen AW_{X_Version1} hergestellt und dieser Workflow an einer Stelle verbessert und überarbeitet, kann zukünftig nur noch nach dem neuen Standard P_{X_Version2} und AW_{X_Version2} gearbeitet werden (vgl. Abbildung 13 in Kapitel 4.1.5)⁹⁸. Es kann aber auch solche Verbesserungen geben, die recht „klein“ sind und daher keine Relevanz für die Prozessdokumentation haben, dort auf Grund einer größeren Granularität gar nicht vermerkt sind. Trotzdem können sie für den einzelnen Mitarbeiter oder ein Team sehr wohl bedeutend sein. Auch hier müssen sie zum Standard erhoben werden, indem sich beispielsweise die Personen selbst konsequent daran halten und solches Verhalten bewusst trainieren. Hier sollte es auch als konstruktive Kritik verstanden werden, die Kollegen anzusprechen, wenn sie wieder in den alten Standard zurück fallen.

Fussnoten:

⁹⁶ Im japanischen Werk Tochigi des Nissan-Konzerns werden beispielsweise für die Produktivitätssteigerung arbeitswissenschaftliche Methoden verwendet mit der Konsequenz, nahezu jede menschliche Bewegung (zum Beispiel Handausstrecken, Fußschritt) zu standardisieren. Im Rahmen der dortigen Kaizen-Strategie werden Zeiteinheiten ab einem Hundertstel einer Minute (0,6 Sekunden) vom Management in Betracht gezogen und auf Optimierungsmöglichkeiten untersucht (Imai, 1993, S. 55). Diese Zeitgrenze kann sicherlich nicht auf alle Bereiche übertragen werden, die sich mit Kaizen verbessern wollen. So muss immer auch auf eine Verhältnismäßigkeit geachtet werden. Es macht zum Beispiel wenig Sinn, ein Team eine Stunde lang über eine Einsparmöglichkeit von einer Sekunde diskutieren zu lassen, wenn es um einen Handgriff geht, der nur einmal im Jahr durchgeführt wird. Bei einer Tätigkeit am Fließband mit tausenden Wiederholungen einer solchen Bewegung pro Tag und pro Mitarbeiter kann eine solche Diskussion aber schon enorme Effekte nach sich ziehen. Dies hat dann aber auch wieder Auswirkungen auf die Diskussion, die bereits in Kapitel 4.1.3 geführt wird (Poka Jokes und Taylorismus).

⁹⁷ In dieses Problemlösen ist inbegriffen, die bevorstehende Anpassung vorab auf Sinnhaftigkeit und Nachhaltigkeit zu überprüfen. Vergleiche dazu auch den wissenschaftlich basierten Problemlöseprozess bei Toyota (vgl. Kap. 4.2.6).

⁹⁸ Voraussetzung hierfür ist ein gut organisiertes Prozessmanagement, das eng auf das Kaizen-System abgestimmt ist.

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