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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.1.4 Der PDCA-Zyklus

In Kapitel 5.1.3 wird die grundsätzliche Behandlung eines aufgetretenen Problems besprochen und zwar insbesondere, nachdem der Mangel festgestellt wird. Kaizen zeichnet sich aber gerade durch einen systematischen Prozess der Verbesserung aus, der regelmäßig sämtliche Bereiche nach Problemen und Innovationen durchforstet. In einem ständigen Zyklus von Planung, durchführender Tätigkeit, Überprüfung des Erreichten und Anpassen der Abläufe an den neuen Standard werden so sämtliche Unternehmensbereiche kontinuierlich verändert oder zumindest bezüglich Änderungspotentialen gesichtet. Dieser Verbesserungskreislauf wird häufig als sogenannter PDCA-Zyklus bezeichnet (vgl. Abbildung 26) und in der Regel Deming zugeschriebenfuss99.

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Abbildung 26 – Der PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserungfuss100

Beim PDCA-Zyklus wird in der ersten Phase („Plan“) durch eine Ist-Analyse nach Verbesserungspotentialen (auf Basis von bestehenden Problemen, Ideen, Vorschlägen) gesucht. Die daraus resultierenden Daten und Informationen werden aufbereitet und dienen als Grundlage für die Erarbeitung von möglichen Lösungen. Als Ergebnis dieses Schrittes liegt ein Konzept beziehungsweise ein Plan vor, wie die Verbesserungen umgesetzt werden sollen.

In der zweiten Phase („Do“) wird das vorliegende Konzept testweise ausprobiert in dem man zum Beispiel an einem einzelnen Arbeitsplatz oder einer Produktionslinie auf die Neuerungen umstellt und den Plan auf Praxistauglichkeit untersucht. Zu diesem Zeitpunkt werden die Verbesserungen noch nicht im gesamten Geltungsbereich eingeführt. Sie können auch noch vorläufige oder provisorische Komponenten enthalten.

Nach Abschluss dieser Testphase wird im dritten Schritt („Check“) anhand eines Soll-Ist-Vergleichs sorgfältig überprüft, ob die erwarteten Verbesserungen mit den umgestellten Abläufen im Kleinen einhergehen oder nicht. So können beispielsweise erneut Kennzahlen zu den Prozessdurchläufen erstellt werden und diese mit den Daten aus Phase 1 abgeglichen werden. Ist man (zum Beispiel die Auftraggeber der Verbesserungsinitiative oder die Entscheidungsträger vor Ort, das können auch Mitarbeiter auf unterer Ebene sein) mit den Ergebnissen zufrieden, kann zur vierten Phase („Act“) übergegangen werden. Bleiben die Resultate hinter den Erwartungen zurück, sollte im PDCA-Zyklus entweder ein oder zwei Schritte zurückgesprungen werden. Dies hängt davon ab, ob das Verbesserungskonzept an sich (zurück zu Phase 1) oder nur die Umsetzung des Plans (zurück zu Phase 2) angepasst werden muss.

Nachdem die Änderungen ausreichend erprobt und überprüft sind, können diese in der vierten und letzten Phase („Act“) auf den gesamten Geltungsbereich übertragen werden. An erster Stelle müssen die notwendigen organisatorischen und technischen Begebenheiten hinsichtlich der neuen Anforderungen erfüllt werden, was je nach Umfang kleinere oder größere Investitionen nach sich ziehen kann. Daran anschließend können die veränderten Abläufe explizit zum neuen Standard erhoben werden, um nicht wieder in die alten Muster zurückzufallen. Gleichzeitig sind alle betroffenen Mitarbeiter über die neuen Vorgehensweisen zu informieren und darauf hinzuweisen, dass von nun an nur noch nach der neuen Art und Weise gehandelt werden soll. Auch in Arbeitsanweisungen und Schulungsunterlagen sind die Neuerungen einzugliedern.

Weitere Ideen und Verbesserungspotentiale (die es gemäß der Grundüberzeugung von Kaizen immer geben wird; vgl. Kapitel 5.1.1) können ab diesem Moment nur noch auf Basis des aktuellen Standes angegangen werden. „Damit dreht sich der PDCA-Kreis unaufhörlich. Sobald ein Zustand verbessert werden konnte, wird er zum Standard und fordert dadurch zu weiteren Verbesserungen heraus. Damit wird Kaizen als Prozess optimal verwirklicht“ (Imai, 1993, S. 89).

Normalerweise werden beim PDCA-Zyklus alle vier Abschnitte nacheinander von den gleichen Mitarbeitern eines Bereichs durchlaufen und zwar insbesondere auf ausführender Ebene. Gerade als Managementtechnik kann es interessant sein, mehrere Varianten zu kombinieren, um Verbesserungen aus unterschiedlichen Perspektiven zu initiieren. So können den einzelnen Phasen unterschiedliche Rollen zugewiesen werden. Wird der Zyklus beispielsweise vom Management angestoßen, kann die Führungsebene in der Plan-Phase bestimmte Verbesserungspotentiale und Innovationen als Ziele festlegen. Die möglichen Wege zur Zielerreichung können dann von einer Mitarbeitergruppe in der Do-Phase in einem eigenständigen, untergeordneten PDCA-Zyklus entwickelt, getestet, geprüft und im letzten Schritt dem Management vorgestellt werden. Dieses begutachtet die konkrete Umsetzung und gibt sie für eine Standardisierung frei (vgl. linke Grafik in Abbildung 27).

Ganz ähnlich kann der PDCA-Zyklus die Zusammenarbeit mehrerer Abteilungen intensivieren und Probleme und Potentiale an den Schnittstellen angehen. In der Plan-Phase können beispielsweise Probleme in einem Arbeitsfeld ausfindig gemacht werden, die nur in Zusammenarbeit mit anderen Bereichen gelöst werden können. In der zweiten Phase kann deshalb wiederum rekursiv ein zweiter Zyklus durchlaufen werden, diesmal von Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen in übergreifenden Teams. Der Subzyklus liefert in seiner Act-Phase die mögliche Lösung, die vom problembehafteten Bereich analysiert und dauerhaft übernommen wird (vgl. ebenfalls linke Grafik in Abbildung 27).

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Abbildung 27 – Varianten des PDCA-Zyklus

Ein zentraler Aspekt in der letzten Phase des PDCA-Zyklus ist die Standardisierung des Vorgehens der Mitarbeiter und die Anhebung auf einen neuen Standard nach der Umsetzung einer Verbesserung. Erfahrungsgemäß gibt es jedoch einen Unterschied zwischen der formalen Anhebung und der tatsächlich gelebten Realisierung solcher Vereinbarungen. Oft braucht es eine gewisse Zeit bis sich der neue Standard konsistent eingependelt hat. Startet man daher innerhalb der Act-Phase einen zusätzlichen SDCA-Zyklus (mit S = Standardize), wie es im rechten Teil der Abbildung 27 zu sehen ist, wird diesem Aspekt explizit Nachdruck verliehen. „Es ist die Aufgabe des Managements, darauf zu achten, dass SDCA und PDCA einander sinnvoll ergänzen“ (Imai, 1993, S. 90), das heißt erst nach der Stabilisierung des Standards sollte man den PDCA-Zyklus erneut starten.

 

Fuss       Fussnoten:

fuss99 Die Idee zum PDCA-Zyklus stammt nicht von Deming selbst, sondern geht auf den Plan-Do-Study-Act-Zyklus seines Lehrers, Beraters und Freunds Walter A. Shewhart zurück. Shewhart gilt als Vater der statistischen Prozesskontrolle (Neave, 2000).

fuss100 in Anlehnung an (Imai, 1993, S. 87)

 

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