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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.1.5 Konkrete Checklisten des Kaizen

Kaizen verfolgt eine systematische Herangehensweise um Probleme und Potentiale im gesamten Unternehmen oder einem Bereich nicht nur per Zufall zu entdecken. Der soeben besprochene PDCA-Zyklus stellt für die Bearbeitung der Vorschläge einen Rahmen dar, sagt aber nichts darüber aus wie Hindernisse sowie deren Ursachen und Ideen für Verbesserungen aufgespürt werden können. Für diese Fragestellung gibt es einige konkrete Checklisten, die es gerade den Mitarbeitern auf operativer Ebene erleichtern ihr Arbeitsumfeld zu optimieren. Aber auch Manager können solche einfach zu handhabenden Hilfsmittel für sich und ihren Verantwortungsbereich nutzen.

So gibt es beispielsweise die sogenannte 6-M-Checkliste, bei der immer wieder sechs wichtige Faktoren des Arbeitsalltags (Mensch, Maschine, Messung, Material, Methode, Milieu) auf Probleme und Potentiale untersucht werden (Imai, 1993, S. 279). Mit der 3-Mu-Checkliste kann ein Mitarbeiter oder ein Team in seinem Umfeld nach Muda (Verschwendung), Muri (Überlastung) und Mura (Unregelmäßigkeit; vgl. Kapitel 4.1.2) suchen um diese negativen Aspekte zukünftig zu vermeiden (Imai, 1993, S. 273). Die sieben Arten der Muda (vgl. Abbildung 12 in Kapitel 4.1.4) verfeinern diese Checkliste.

Gerade als Ausgangspunkt für Verbesserungen ist es ratsam, die über viele Jahre hinweg gewachsenen Strukturen im Unternehmen und eigene Handlungsweisen immer wieder kritisch zu untersuchen. Kaizen steht für eine Kultur der ständigen Veränderung, auch wenn man sich dabei selbst unter Umständen in der Konsequenz von gewohnten Abläufen trennen muss. Ohne konkreten Anlass neigen viele Menschen dazu solche Veränderungen nicht anzugehen. Hier können die 7-W-Fragen nach Cicerofuss101 (vgl. Tabelle 9) oder die Methode des fünfmaligen Warum-Fragens (vgl. Abbildung 22 in Kapitel 4.2.4) einen Anstoß geben und im Ergebnis gewohnte Prozessabläufe völlig umgestalten (vgl. zum Beispiel Abbildung 14 in Kapitel 4.1.5).

Tabelle 9 – Die 7-W-Fragen nach Cicero fuss102

WerWer macht es?
WasWas ist zu tun?
WarumWarum macht er es?
WannWann wird es gemacht?
WoWo soll es getan werden?
WieWie wird es gemacht?
WiesoWieso wird es nicht anders gemacht?

Ein weiteres berühmtes Kaizen-Verfahren ist die sogenannte 5S-Methode (im Deutschen auch 5A-Methode). Mit ihrer Hilfe soll der Arbeitsalltag durch Ordnung und Sauberkeit erleichtert werden, indem zunächst alles Überflüssige aussortiert und anschließend das Übriggebliebene geordnet und strukturiert wird (Imai, 1993, S. 275f). Weiter achtet man darauf den Arbeitsplatz möglichst sauber zu halten und sich permanent an die neuen Anordnungen und Standards zu halten. „Obwohl Sauberkeit so einfach klingt, ist sie die schwierigste Hürde. Ordnung halten heißt Unnötiges entfernen; an sauberen Maschinen kann man Problempunkte wie z.B. Haarrisse viel leichter erkennen als an schmutzigen. Und tatsächlich wird Ordnung Halten als Voraussetzung zum Entdecken von Problemen verstanden“ (Imai, 1993, S. 198). Einer der entscheidendsten Aspekte dieser Methode ist der letzte Schritt: durch Selbstdisziplin kann der Status aufrechterhalten werden, ohne in kurzer Zeit erneut eine große Aufräumaktion starten zu müssen. Dennoch ist diese Methode als permanenter Zyklus zu verstehen, der bei regelmäßiger Durchführung von vorne herein die Ansammlung von unnötigem Ballast verhindert.

Ein kleiner Nebeneffekt eines solchen Ordnungssinns ist folgender: während viele Betriebe vor einem Besuch einer bedeutenden Person, einer Gruppe oder der Presse eine aufwendige und meist hektisch ablaufende Aufräumaktion durchführen müssen, können Unternehmen, die die 5A-Methode leben, ganz entspannt solchen Besuchen entgegen sehen. Sie sind im besten Fall jederzeit auch für spontane Besichtigungen der Produktionsstätten gewappnet.

Abbildung

Abbildung 28 – Die 5A- beziehungsweise 5S-Methode

Damit stellt die 5A-Methode ein ideales Einstiegswerkzeug zur Umsetzung des schlanken Gedankens in einem Unternehmen dar. In Kapitel 4.1.4 haben wir Verschwendung über Aktivitäten ohne Wertzuwachs definiert – hier werden im ersten Schritt die notwendigen von den nicht notwendigen Dingen getrennt, letztere entfernt und damit ganz konkret (Potential für) Verschwendung beseitigt.

In der Praxis ist es sinnvoll diese Checklisten zu erweitern, zu verfeinern und sie auf die konkrete Situation vor Ort anzupassen. Der Mitarbeiter muss wissen an welchen Stellen in seinem Verantwortungsbereich die verwendeten Schlagworte aus der Prüfliste ansetzen und was er bei einer Überprüfung zu tun hat. So können beispielsweise die sieben Verschwendungsarten auf einen Dienstleistungsbereich abgestimmt werden, indem man unter anderem ungenutztes Potential im Hinblick auf die Mitarbeiter, Demotivation, zu viele nicht aufbereitete Informationen, komplizierte Genehmigungsverfahren oder eine unprofessionelle Sitzungskultur als feste Bestandteile der Checkliste einführt.

Wichtig ist dabei jedoch, die Checklisten als einfache Helfer und nicht als formale Regelwerke zu verstehen. Dies symbolisieren zum Beispiel auch die Titel dieser Tools (6-M, 3-Mu, 5A, 7-W), die wie eine „Eselsbrücke“ darauf abzielen, jederzeit ohne große Vorbereitung durchgeführt zu werden können. Der Zweck solcher „Checkpoint-Systeme“ ist es „sich stets der Verbesserungsmöglichkeiten gegenwärtig zu sein … Häufig findet man diese Zeichen als Teil des visuellen Managements eines Gesamtprogramms an den Arbeitsplätzen ausgehängt“ (Imai, 1993, S. 273ff).

Für den einen oder anderen Leser mögen solche Checklisten sehr banal klingen, weil zum Beispiel mit der Aufforderung zum Aufräumen ja keine neuen Erkenntnisse vermittelt werden. Aber das macht gerade den Charme der Kaizen-Philosophie aus, weil durch kleine Aktivitäten, die ohne große Vorbereitung von jedem durchgeführt werden können, in Summe große Wirkungen ausgehen können. So gibt es zum Beispiel nachweislich einen Zusammenhang zwischen der Produktionsleistung eines Unternehmens und dem gelebten Ordnungsprinzip (JP-Consulting).

Auch bei der Karer Consulting werden regelmäßig 5A-Aktionen im Team durchgeführt. Und auch bei diesem Unternehmen sind die beteiligten Personen hinsichtlich der Wirkung und dem Nutzen zu Beginn eher skeptisch. Dennoch werden im Ergebnis am Ende der Aktion meist mehrere Fuhren unnötiger Materialien, veralteter und defekter Geräte und überflüssige Dokumente zum nächsten Wertstoffhof gefahren sowie der zentrale Firmenserver vom angesammelten Ballast befreit. Die Teilnehmer dieser Aktionstage bestätigen immer wieder, dass gerade der Teamcharakter dieser Methode zu nachhaltigen Resultaten führt. Eine Einzelperson tut sich oft schwer bei der Entscheidung, welche Dinge noch benötigt werden und welche nicht. Außerdem wird durch einen gemeinsamen Termin mit definiertem Beginn und Ende für einen solchen Durchlauf der Bedeutung dieser Handlungen Nachdruck verliehen, sodass sich jedes beteiligte Teammitglied wirklich auf die fünf A’s einlassen kann.

Gleichzeitig werden bei der Karer Consulting im Rahmen dieser Methode verbindliche Vereinbarungen getroffen, wo und in welcher Weise bestimmte Arbeitsmittel gelagert, wann sie nachbestellt und mit welcher Konvention Dateien abgelegt werden. Gerade bei einem Unternehmen, bei dem die einzelnen Berater nur selten im Firmenbüro vor Ort sind, erleichtern solche Abmachungen enorm den Arbeitsalltag. Denn nur so kann ein Mitarbeiter ohne zeitraubendes Suchen oder Nachfragen auf die Dinge zugreifen, die er benötigt. Je häufiger die 5A-Methode hier durchgeführt wird und je konsequenter insbesondere die gemeinsam festgelegten Anordnungen eingehalten werden, umso geringer fällt der Aufwand für einen Durchlauf aus. Dies wiederum führt beispielsweise dazu, dass die meisten nicht benötigten Materialien nicht extra gegen Gebühr zur Mülldeponie gefahren werden müssen, sondern laufend in kleinen Mengen über die bestehenden Entsorgungsprozesse abgegeben werden können.

Der entscheidende Vorteil, der aus diesen unterschiedlichen Kaizen-Tools erwächst, ist folgender. Die Mitarbeiter werden immer wieder systematisch an diese Aufgaben erinnert und in einer von Kaizen geprägten Unternehmenskultur dringen sie sogar ins Bewusstsein jeder Person ein. Damit steigt auch die Priorität solcher Aktivitäten im Konkurrenzkampf mit den anderen abzuarbeitenden Aufträgen und sie werden so nicht über einen langen Zeitraum hinweg vor sich hergeschoben. In der Konsequenz muss dann zwar kontinuierlich für kleinere Aufräumaktionen und Verschwendungssuche Zeit investiert werden, insgesamt betrachtet wird damit aber ein Wandel hin zum schlanken Unternehmen (vgl. Kapitel 4) vollzogen, der höhere Einsparungen nach sich zieht oder zumindest den Arbeitsalltag erleichtert.

Außerdem beziehen sich die Checklisten nicht ausschließlich auf eine physische Optimierung eines Arbeitsplatzes im Sinne von „heute räumen wir unseren Schreibtisch auf“ oder dergleichen. In Kombination haben die einzelnen Tools durchaus den Anspruch, auch komplexe Prozessabläufe oder IT-Systeme in einem Unternehmen zu verbessern. Im Auftrag der Karer Consulting bin ich derzeit beispielsweise auf einem Kundenprojekt bei einem weltweit agierenden IT-Dienstleister für den Pharmabereich eingesetzt. Meine Hauptaufgabe ist es, verschiedene Prozesse (zum Beispiel Change- und Releasemanagement, System Development Management, Projektportfoliomanagement, Problem- und Incidentmanagement) untereinander abzugleichen und in ein einheitliches System einzugliedern. Zur Erfüllung dieser Aufgabe ist es unerlässlich, jeden einzelnen Prozessschritt hinsichtlich seiner Notwendigkeit und Bedeutung zu untersuchen. Und genau dafür eignen sich sehr gut die zwei Checklisten 7-W und 5A. Auf Basis der bisherigen Prozesslandschaft wird bei jedem Schritt gefragt, warum, von wem und wie dieser genau (so) gemacht wird. Die Antworten der Mitarbeiter führen dann meist zum Aussortieren einzelner unnötiger Schritte und einer Umgestaltung der verbleibenden Aktionen. In der zugehörigen Dokumentation wird beschrieben, wie in Zukunft dieser Prozess auszuführen ist. Werden diese Prozesse regelmäßig mit den Kaizen-Checklisten überprüft – und zwar von den Personen, die die Prozessschritte ausführen –, kann der Ablauf kontinuierlich verbessert werden ohne großangelegte Umstrukturierungen durchführen zu müssen.

Gleiches gilt für IT-Systeme. In vielen Unternehmen ist es gängige Praxis, neue Software dem System hinzuzufügen ohne veraltete Programme oder Komponenten zu entfernen. Im Laufe der Jahre sammeln sich so oft komplexe und unübersichtliche Gebilde an, die eine aufwendige Verwaltung und oft auch Datenredundanz nach sich ziehen. Einen Ausweg stellt oft nur ein komplettes Neuaufsetzen aller Rechner oder ein radikaler und teurer Umstieg in ein komplett neues System dar. Auch hier kann zum Beispiel eine fest etablierte 5A-Methode helfen, den Wartungsaufwand aber auch die Performance und die Kompatibilität deutlich zu erhöhen, wenn das EDV-System regelmäßig auf überflüssige Bestandteile durchforstet und damit entschlackt wird. Auch die Mitarbeiter profitieren davon, da sie auf Grund der besseren Übersichtlichkeit schneller arbeiten können.

Tabelle 10 – Fünf-Minuten-Kurzcheck für die Verwendung von Software

VerwendungNutzen/Eigenschaften/ Funktionen
Progr.HäufigSeltenNieBekanntNicht bekanntZu kompliziert
Prog.1
Prog.2
Prog.3
...
Prog.n

Kaizen-Tools setzen hier einerseits am gesamten IT-System eines Unternehmens an, andererseits können sie auch personenbezogen auf jeden einzelnen Mitarbeiter angewendet werden. Vorstellbar ist hier beispielsweise ein halbjährlich durchgeführter und automatisch gestarteter Fünf-Minuten-Kurzcheck (vgl. Tabelle 10), den jede Person an seinem PC durchführen muss. Dabei füllt der Benutzer ein elektronisches Formular aus, das Aufschluss darüber gibt, welche der verfügbaren Programme und Komponenten wirklich von ihm genutzt und benötigt werden und welche nichtfuss103. An diesen Daten kann die IT-Abteilung erkennen, für welche Software es sich tatsächlich lohnt Lizenzen zu bezahlen et cetera. Ebenso kann ein Schulungsbedarf erkannt werden für Programme, die zwar sinnvoll aber womöglich zu kompliziert in der Bedienung sind. Gleichzeitig bringt ein solcher Kurzcheck mit sich, den Mitarbeitern vor Augen zu führen, welche Software überhaupt zur Verfügung steht. Häufig ist es nämlich so, dass eher selten benötigte Programme im Laufe der Zeit gänzlich vergessen werden. Erfahrungsgemäßfuss104 ist es ratsam einen solchen Kurzcheck sehr einfach und kurzweilig zu gestalten. Viele Mitarbeiter tendieren sonst dazu viele Felder einfach „blind“ auszufüllen, nur damit sie den Test schnell hinter sich bringen können. Sollen sehr viele Komponenten überprüft werden, kann der Check auch in kleinere Teilchecks aufgesplittet werden und dafür in einer höheren Frequenz initialisiert werden.

 

Fuss       Fussnoten:

fuss101 Marcus Tullius Cicero (106 bis 43 vor Christus); römischer Philosoph, Politiker und Anwalt

fuss102 in Anlehnung an (Wiki-Kaizen)

fuss103 Prinzipiell ist hier auch eine vollautomatische Überprüfung denkbar, indem jeder Programmstart eines Nutzers in einer Datenbank gespeichert wird und dann ohne sein Zutun ausgewertet werden kann. Dies lässt aber beispielsweise keine aussagekräftigen Schlüsse zu, in wie weit der User tatsächlich das Programm nutzt.

fuss104 Im Rahmen meiner oben erwähnten Tätigkeit bei einem IT-Dienstleister steht mir ein Laptop dieser Firma zur Verfügung, auf dem alle sechs Wochen ein solcher Check durchgeführt wird. Es wird eine Liste mit mehr als 200 Einträgen angezeigt, die sämtliche Einzelkomponenten zur manuellen Überprüfung enthält. Als Nutzer dieses Computers kann man es sich aber auch sehr leicht machen, indem man einfach auf „ok“ klickt und die Voreinstellungen übernimmt. Hier wäre eine übersichtliche Auswahl sicherlich sinnvoller.

 

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