Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik
5.1.6 Umfassende Instandhaltung (TPM)
Das soeben erwähnte Beispiel des Software-Kurzchecks führt
uns zu einem weiteren Kaizen-Grundsatz, der sogenannten Total
Productive Maintenance (TPM): der systematischen
Instandhaltung der gesamten Ausstattung in einem Unternehmen.
Ständige Verbesserung richtet sich neben der Optimierung und dem
Ausbau des Standards auch darauf den bestehenden Standard zu
bewahren, das heißt ihn nicht durch Verschleiß105
im Laufe der Zeit aufweichen zu lassen. 5A-Aktionen können die
Basis dafür schaffen. Ebenso werden die Mitarbeiter geschult,
kleinere Inspektions- und Wartungsarbeiten selbst durchführen zu
können, wie wir es bereits in den Kapiteln 4.1.3 und 4.2.4
erwähnt haben. Das Japan Institute of Plant Maintenance
definiert TPM folgendermaßen: „TPM hat die Maximierung
der Effizienz der Ausstattung zum Ziel; dabei bedient es sich der
umfassenden vorbeugenden Instandhaltung, die über die gesamte
Lebenszeit des Maschinenparks anhält. Alle Abteilungen und
Ebenen sind in sie einbezogen; durch Gruppenarbeit und freiwilliges
Engagement werden die Mitarbeiter zur Instandhaltung motiviert“
(Imai, 1993, S. 196). Mit diesen vorbeugenden Maßnahmen möchte
man erreichen, mögliche Fehler und Probleme in der laufenden
Produktion gar nicht erst aufkommen zu lassen und damit insgesamt
trotz dieser zusätzlichen Aktivitäten effizienter zu
produzieren. Die Instandhaltungsmaßnahmen an sich werden in
einem Kaizen-Umfeld ebenso standardisiert und kontinuierlich
verbessert wie alle anderen Tätigkeiten auch. Dies ist
insbesondere deshalb sehr bedeutend, weil Wartungsarbeiten nicht zu
den wertschöpfenden Tätigkeiten zählen, für die
der Kunde zu zahlen bereit ist.
TPM kann nicht nur im produktiven Bereich angewendet werden. Auch im Dienstleistungsbereich lassen sich solche Methoden etablieren. Während bei einer Maschine beispielsweise der Arbeiter für das regelmäßige Nachziehen aller Schrauben verantwortlich ist (bevor sie abfallen und dadurch die Produktion unterbrochen werden muss), kann eine Sekretärin bei der Anstellung eines neuen Bereichsleiters dafür Sorge tragen, dessen Emailadresse in den Firmenverteiler aufzunehmen (bevor ein Mitarbeiter eine Rundmail schreibt und die Führungskraft dabei vergessen wird). Oder man bringt einer Friseuse bei, wie sie ihre Schere selbst schleifen kann und woran sie genau erkennen kann, wann der richtige Zeitpunkt dafür gekommen ist und so weiter.
Voraussetzung für ein gelungenes TPM sind Mitarbeiter, die ihr Arbeitsumfeld kennen und wissen welchen Beitrag sie in der Wertschöpfungskette leisten. Damit stellt TPM ähnliche Voraussetzungen an die Beteiligten wie Modelle der Rüstzeitoptimierung (vgl. Kapitel 4.1.8). Ebenso ergänzen sich beide Methoden ideal.
Auch wenn viele Wartungsaufgaben den Mitarbeitern vor Ort übertragen werden ist es nicht das Ziel von TPM, ihnen alle Instandhaltungsmaßnahmen aufzuerlegen. Bei sehr komplexen und selten notwendigen Aktivitäten werden Experten eingeschaltet, die diese Handlungen in der Regel schneller und professioneller durchführen können. Ein entscheidender Nutzen der Einführung von TPM in einem Unternehmen ist es aber, genau zu wissen, wer sich um welche Aufgabe verantwortlich kümmert. Ein Mitarbeiter verschwendet damit unter Umständen nicht mehr unnötig Zeit für eine Wartung, die er zwar beginnt, aber letztlich nicht zufriedenstellend durchführen kann und dann weiterreichen muss.
Fussnoten:
105
Bei dem erwähnten Beispiel der Programme und Komponenten auf
einem Rechner könnte man beispielsweise fehlerhafte Einträge
in einer Registrierungsdatenbank zur Verwaltung der spezifischen
Einstellungen et cetera als Verschleiß bezeichnen.
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