Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.1.6 Umfassende Instandhaltung (TPM)

Das soeben erwähnte Beispiel des Software-Kurzchecks führt uns zu einem weiteren Kaizen-Grundsatz, der sogenannten Total Productive Maintenance (TPM): der systematischen Instandhaltung der gesamten Ausstattung in einem Unternehmen. Ständige Verbesserung richtet sich neben der Optimierung und dem Ausbau des Standards auch darauf den bestehenden Standard zu bewahren, das heißt ihn nicht durch Verschleiß¹⁰⁵ im Laufe der Zeit aufweichen zu lassen. 5A-Aktionen können die Basis dafür schaffen. Ebenso werden die Mitarbeiter geschult, kleinere Inspektions- und Wartungsarbeiten selbst durchführen zu können, wie wir es bereits in den Kapiteln 4.1.3 und 4.2.4 erwähnt haben. Das Japan Institute of Plant Maintenance definiert TPM folgendermaßen: „TPM hat die Maximierung der Effizienz der Ausstattung zum Ziel; dabei bedient es sich der umfassenden vorbeugenden Instandhaltung, die über die gesamte Lebenszeit des Maschinenparks anhält. Alle Abteilungen und Ebenen sind in sie einbezogen; durch Gruppenarbeit und freiwilliges Engagement werden die Mitarbeiter zur Instandhaltung motiviert“ (Imai, 1993, S. 196). Mit diesen vorbeugenden Maßnahmen möchte man erreichen, mögliche Fehler und Probleme in der laufenden Produktion gar nicht erst aufkommen zu lassen und damit insgesamt trotz dieser zusätzlichen Aktivitäten effizienter zu produzieren. Die Instandhaltungsmaßnahmen an sich werden in einem Kaizen-Umfeld ebenso standardisiert und kontinuierlich verbessert wie alle anderen Tätigkeiten auch. Dies ist insbesondere deshalb sehr bedeutend, weil Wartungsarbeiten nicht zu den wertschöpfenden Tätigkeiten zählen, für die der Kunde zu zahlen bereit ist.

TPM kann nicht nur im produktiven Bereich angewendet werden. Auch im Dienstleistungsbereich lassen sich solche Methoden etablieren. Während bei einer Maschine beispielsweise der Arbeiter für das regelmäßige Nachziehen aller Schrauben verantwortlich ist (bevor sie abfallen und dadurch die Produktion unterbrochen werden muss), kann eine Sekretärin bei der Anstellung eines neuen Bereichsleiters dafür Sorge tragen, dessen Emailadresse in den Firmenverteiler aufzunehmen (bevor ein Mitarbeiter eine Rundmail schreibt und die Führungskraft dabei vergessen wird). Oder man bringt einer Friseuse bei, wie sie ihre Schere selbst schleifen kann und woran sie genau erkennen kann, wann der richtige Zeitpunkt dafür gekommen ist und so weiter.

Voraussetzung für ein gelungenes TPM sind Mitarbeiter, die ihr Arbeitsumfeld kennen und wissen welchen Beitrag sie in der Wertschöpfungskette leisten. Damit stellt TPM ähnliche Voraussetzungen an die Beteiligten wie Modelle der Rüstzeitoptimierung (vgl. Kapitel 4.1.8). Ebenso ergänzen sich beide Methoden ideal.

Auch wenn viele Wartungsaufgaben den Mitarbeitern vor Ort übertragen werden ist es nicht das Ziel von TPM, ihnen alle Instandhaltungsmaßnahmen aufzuerlegen. Bei sehr komplexen und selten notwendigen Aktivitäten werden Experten eingeschaltet, die diese Handlungen in der Regel schneller und professioneller durchführen können. Ein entscheidender Nutzen der Einführung von TPM in einem Unternehmen ist es aber, genau zu wissen, wer sich um welche Aufgabe verantwortlich kümmert. Ein Mitarbeiter verschwendet damit unter Umständen nicht mehr unnötig Zeit für eine Wartung, die er zwar beginnt, aber letztlich nicht zufriedenstellend durchführen kann und dann weiterreichen muss.

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