Logo
Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.1.9 Werkzeuge zur Ursachenbehandlung

Die entdeckten und damit prinzipiell in Betracht kommenden Ursachen müssen anschließend geordnet und priorisiert werden, um daraus eine systematische Lösungsfindung initiieren zu können. Prinzipiell verfolgt Kaizen – langfristig betrachtet – die Beseitigung aller Ursachen eines Problems, um nahezu jede Möglichkeit für Verschwendung zu zerstören. Dennoch ist die „Festlegung von Prioritäten … auf Grund der Beschränktheit der zur Verfügung stehenden Mittel notwendig“ (Imai, 1993, S. 179). Dies gilt sowohl für die Reihenfolge der kontinuierlich zu beseitigenden Hindernisse als auch der Ursachen für ein Problem. Prioritätensetzung ist ein bedeutendes Element einer durchgehenden Unternehmenspolitik und insbesondere eines umfassenden Qualitätsmanagements.

Zur Veranschaulichung und Anordnung der einzelnen Ursachen in einer systematischen Form eignet sich ein Ursache-Wirkungs-Diagramm (vgl. Abbildung 33). Meist geht der Auftritt eines Fehlers oder eines Problems („Wirkung“) auf unterschiedliche Einflussbereiche zurück, weshalb es sich anbietet, die Ursachen auf diese zu verteilen. In einem solchen Diagramm sind oftmals fünf bis sieben Faktoren des Arbeitsalltags (vgl. Kapitel 5.1.5) eingetragen, wobei für ein Problem auch andere, individuell angepasste Bereiche aufgeführt werden können. Viele Ursachen können (symbolisiert durch die Verästelung in der Grafik) mit der 5-W-Methode (vgl. Abbildung 22 in Kapitel 4.2.4) in tieferliegende (Teil-) Ursachen aufgeteilt werden. Die Verwendung eines solchen Hilfsmittels hat den Vorteil, die Problemquellen in einem Gesamtüberblick zu strukturieren, Abhängigkeiten untereinander aufzuspüren und die Mängel auf Basis eines kausalen Zusammenhangs am ursächlichen Entstehungsort und nicht bei den Auswirkungen zu bekämpfen. Ebenso kann das Team nach der Zuordnung gezielt die Bereiche besprechen, für die bis dahin noch keine Ursachen genannt wurden, um keine relevanten Aspekte außer Acht zu lassen.

Abbildung

Abbildung 33 – Ursache-Wirkungs-Diagramm auf Basis der 6-M-Checklistefuss114

Daran anschließend werden die Ursachen hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Auftreten des Problems priorisiert. Dies kann je nach Situation und Problemumfeld auf zwei grundsätzliche Arten geschehen. Einerseits können die Ursachen auf Basis von Daten mit Hilfe von statistischen Werkzeugen in eine Rangfolge gebracht, andererseits kann eine Entscheidung über bedeutende und weniger bedeutende Gründe in einer Gruppendiskussion getroffen werden (Imai, 1993, S. 281ff).

Bei Problemen aus nicht-technischen Bereichen oder bei zwischenmenschlichen Themen im Arbeitsalltag lassen sich die Ursachen nicht immer mit messbaren Daten klassifizieren. Gerade bei einem kontinuierlichen Konzept mit kleinen Verbesserungen ist der Aufwand für die exakte Bestimmung der Zahlen und Fakten oft zu groß und steht nicht im Verhältnis zum erhofften Nutzen aus einer Veränderungfuss115. In diesen Fällen können analytische Ansätze verlassen und die Probleme und Potentiale mit anderen Konzepten, die wir in Kapitel 5.2.6 betrachten, bearbeitet werden. Schlanke Organisationsformen basieren auch auf schlanken Problembeseitigungen und lassen daher unkomplizierte und pragmatische Lösungen zu, die innerhalb des Teams entwickelt und umgesetzt werden. Freilich muss dabei eine gesamtunternehmerische und langfristige Perspektive im Auge behalten werden. „Eine Verbesserung in einem Teilbereich darf nicht durch eine Verschlechterung in einem anderen überkompensiert werden“ (Witt, 2001, S. 10). Dennoch dürfen kleine konkrete Probleme im Kleinen behandelt werden und müssen nicht durch formale Organisationsmaschinerien unnötig aufgebläht werden. Voraussetzung hierfür ist eine möglichst hohe Präzisierung und Eingrenzung des Problems, damit die Aufgabe für das Team überschaubar und handhabbar bleibt.

Sind genügend relevante Daten in verwertbarer Form vorhanden, können die Ursachen über mathematische oder formale Mechanismen priorisiert werden. Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse führt zum Beispiel zu einer Fehlerursachenrangliste auf Basis der Dringlichkeit (vgl. Tabelle 5 in Kapitel 3.4), mit der die Ursache abgestellt werden sollte. Mit Korrelationsanalysen kann man testen, ob und wie stark eine mutmaßliche Ursache tatsächlich mit dem Problem zusammenhängt (linearfuss116). Möchte man das Problem „die Maschine produziert zu wenig“ untersuchen, kann man für zwei vom Team genannte Ursachen (zum Beispiel „Raumtemperatur“ und „Anzahl Maschinenstopps“) jeweils den zugehörigen Korrelationskoeffizienten (zwischen Ursache 1 und Problem und zwischen Ursache 2 und Problem) berechnen. Dazu werden für jede Ursache konkrete und ausreichend viele Messwerte benötigt, das heißt es müssen brauchbare Daten vorliegen, welche Mengen bei unterschiedlichen Raumtemperaturen beziehungsweise bei unterschiedlicher Häufigkeit der Maschinenstopps produziert werden (vgl. Abbildung 34). Anhand dieser Daten erkennt man unter gewissen formalen Voraussetzungen auf Basis von mathematischen Gesetzmäßigkeitenfuss117 (die an dieser Stelle nicht näher erläutert werden), dass die Raumtemperatur in diesem Beispiel nahezu keinen (linearen) Einfluss, die Anzahl der Maschinenstopps jedoch eine große Auswirkung auf die produzierte Menge hat.

Manchmal können damit augenscheinlich unbedeutende Gründe als sehr einflussreich identifiziert werden und umgekehrt. Aus den Beträgen der für jede potentielle Ursache errechneten Korrelationskoeffizienten wird wiederum eine Rangliste gebildet. Auf Platz Eins einer solchen Tabelle befindet sich die Ursache, mit der das Problem am stärksten korreliert, das heißt mit der der größte lineare Zusammenhang besteht.

Je nach Umfeld und Zusammensetzung des Teams eignen sich nicht immer komplizierte Berechnungsverfahren für die Priorisierung der einzelnen Ursachen. Die Methoden und Tools müssen so konzipiert sein, dass die Mitarbeiter – gegebenenfalls nach einer angemessenen Schulung – selbständig mit ihnen arbeiten und eine fundierte Einschätzung treffen können. Hier zeigt sich der Vorteil der oben erwähnten Qualitätsregelkarten (vgl. Abbildung 32 in Kapitel 5.1.8). Sie können nicht nur Abweichungen am Produkt sichtbar machen, sondern auch für einzelne Fehlerquellen erstellt werden und damit die Bedeutung einer Ursache mit Daten untermauern. Der Betrachter einer solchen Kontrollkarte erkennt schnell, wenn die festgelegten Grenzwerte (zum Beispiel für die Länge eines Metallstücks) dauerhaftfuss118 überschritten werden und offensichtlich ein systematischer Mangel vorliegt.

Abbildung

Abbildung 34 – Korrelation zwischen Problem und unterschiedlichen Ursachen

Eine solche datenbasierte Auswertung eignet sich gut als Basis für die Anordnung der einzelnen Ursachen untereinander. Es ist naheliegend, eine permanent auftretende Ursache höher zu gewichten als eine solche, die nur in Ausnahmefällen auftrittfuss119. Formal konkretisieren lässt sich diese Ursachenreihenfolge durch die Erstellung eines Pareto-Diagramms. Bei diesem werden die einzelnen Ursachen gemäß ihrer Auswirkung auf ein messbares Merkmal des Problems (zum Beispiel Stückzahl oder Verlust in Geld-/Zeiteinheiten) sortiert und in ein Schaubild eingetragen (vgl. Abbildung 35).

Das Diagramm „ist eine bildliche Darstellung, mit der man aus einer Vielzahl von Einflussgrößen diejenigen herauszufinden kann, die unter einem bestimmten Gesichtspunkt die bedeutendsten sind … Das Pareto-Diagramm soll helfen, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. Es beruht auf der Beobachtung, dass die meisten Folgen von Problemen (80 Prozent) auf nur wenige Ursachen (20 Prozent) zurückzuführen sind“ (Cloodt, 2001). Dieses empirisch belegte Pareto-Prinzip liefert eine Begründung, wieso sich Kaizen-Gruppen bei der Suche nach Lösungen für einen Mangel auf einige wenige Ursachen konzentrieren und allein damit beachtliche Verbesserungen erreichen können. Auch die Problemlösemethode innerhalb der ViT-Systematik der Karer Consulting (vgl. Kapitel 5.2.6) basiert auf dieser Erkenntnis.

Abbildung

Abbildung 35 – Pareto-Diagramm zum Problem „Maschine produziert zu wenig“

Nachdem sich die Gruppe für die Behandlung bestimmter Ursachen entschieden hat, müssen – dem PDCA-Zyklus (vgl. Kapitel 5.1.4) als Rahmen für das Vorgehen folgend – Lösungsideen für die einzelnen Aspekte entwickelt werden. Für eine nachhaltige Realisierung ist es erforderlich, die Vorschläge je nach Situation zu prüfen und zu testen. An dieser Stelle sind gegebenenfalls Entscheidungen von Führungskräften einzuholen, die beispielsweise Änderungen an Maschinen oder im Prozessablauf zustimmen und die notwendigen Ressourcen bereitstellen müssen. Gleichzeitig sind die einzelnen Aktivitäten auf einander abzustimmen, um negative Wechselwirkungen zu vermeiden. Nach der Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen können die Ergebnisse beurteilt werden. Dies sollte am besten mit den gleichen Hilfsmitteln und unter ähnlichen Voraussetzungen geschehen, mit denen zuvor das Problem und die Ursachen untersucht wurden. Das sind beispielsweise aktualisierte Kontrollkarten, Risikoprioritätszahlen vor und nach der Optimierung (vgl. Abbildung 7 in Kapitel 3.4) oder Berichte bei nicht datenbasierten Ansätzen. Nur so lassen sich die Auswirkungen der Verbesserung tatsächlich nachweisen und dokumentieren und daran anschließend in den neuen Standard überführen, um das erneute Auftreten der gleichen Mängel möglichst auszuschließen. Das Kaizen-Bewusstsein im Unternehmen kann gestärkt werden, wenn die gesammelten Erfahrungen (sogenannte Lessons Learned) aus den Verbesserungsaktivitäten in den einzelnen Kaizen-Gruppen nicht nur für eine Problembeseitigung genutzt, sondern an andere Unternehmensbereiche kommuniziert werden. Dazu sind zum Beispiel Wissensdatenbanken geeignet, in denen systematisch und in strukturierter Form die identifizierten Ursachen, Lösungsvorschläge, Auswirkungen, relevanten Hinweise und Schwierigkeiten et cetera, die sich innerhalb der Gruppenarbeit ergeben, aufgenommen werden. Eine lernende Organisation kann dadurch die Informationen in die Zukunft projizieren und den Nutzen der Verbesserungsteams multiplizieren.

 

Fuss       Fussnoten:

fuss114 In Anlehnung an (Imai, 1993, S. 97). Das Ursache-Wirkungs-Diagramm geht auf Kaoru Ishikawa (1915 bis 1989) zurück.

fuss115 Hier kann für eine Einschätzung des notwendigen Detaillierungsgrades der Daten wiederum die Definition der Qualität als Erfüllung von Anforderungen (vgl. Kapitel 2.1.4) angewendet werden. Die Anforderungen werden in diesem Fall von dem Team festgelegt, das die Ursachen priorisieren und beheben möchte. Die Gruppe muss überlegen, ob sie für eine fundierte Bewertung und nachhaltige Beseitigung der Ursachen weitere Daten bei den zuständigen Mitarbeitern anfordern möchte oder ob dies überflüssig ist.

fuss116 Mit der Korrelationsanalyse kann nur der lineare Zusammenhang zwischen zwei Merkmalen gezeigt werden. (Für einen solchen ist die Veränderung der beiden Merkmale im gleichen Maßstab charakterisierend.) Selbst wenn eine Ursache nicht mit einem Problem korreliert, kann nicht generell ein kausaler Zusammenhang ausgeschlossen werden.

fuss117 Bei diesem einfachen Beispiel mit den Messwerten aus Abbildung 34 kann man die Wechselwirkungen der beiden Ursachen mit dem Problem auch mit dem „bloßen Auge“ erkennen. So zeigt die obere Grafik, dass unabhängig von der Raumtemperatur nahezu immer die gleiche Menge produziert wird. Die Schwankungen können nicht auf die Raumtemperatur zurückgeführt werden. Aus der unteren Grafik lässt sich hingegen schließen, dass eine hohe Zahl an Maschinenstopps zu einer niedrigeren Produktionsmenge führt.

fuss118 Oftmals wird hier ab einer Folge von sieben hintereinander liegenden Messwerten (zum Beispiel siebenmal in Folge höher als der Mittelwert oder siebenmal in Folge unterhalb einer festgelegten Grenze) von systematischen Abweichungen gesprochen (Wiki-Kontrollkarte).

fuss119 Unter der Annahme, die Auswirkungen beider Ursachen sind in etwa gleich groß (vgl. Kapitel 3.4).

 

» Inhalt       » zurück      » vor       » Quellen

Dieser Text ist urheberrechtlich geschützt. Gemäß dem Urheberrechtsgesetz (§51 UrhG) kann aber gerne aus diesem Text - mit Quellenangabe und Verweis auf den Autor - zitiert werden. Als Quelle bitte angeben: http://www.robert-bauer.eu/kvp.php

Der Text wurde in Zusammenarbeit mit der KARER CONSULTING erstellt. Falls nichts anderes angegeben, liegen daher die Bildrechte der Grafiken und Abbildungen bei der KARER CONSULTING sowie beim Autor. Sie dienen ausschließlich dem besseren Verständnis des hier veröffentlichten Textes und dürfen nur nach schriftlicher Zustimmung für andere Zwecke (insbesondere Veröffentlichungen und Verwendung in Präsentationen oder Konzepten) verwendet werden.

In diesem Dokument wird an einigen Stellen die Bezeichnung „ViT: Verbesserungen im Team” verwendet. Dies ist ein für die KARER CONSULTING geschütztes Markenzeichen.