Logo
Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Saturday, 18.09.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.2.06 Die ViT-basic-Methode als zentrale Problemlösemethode

Ist der vereinbarte Zeitpunkt für ein Problemlöse-Meeting gekommen, treffen sich Moderator und Teilnehmer für die Durchführung der ViTbasic-Sitzung. Das Ziel dieses Treffens ist es, den im Problemspeicher genannten Mangel vollständig zu beseitigen. Wie bei der Problemspeicher-Sitzung übernimmt der Moderator im Vorfeld die organisatorische Vorbereitung dieser Sitzung. Der Problemnenner ist dazu aufgerufen, sein genanntes Problem so aufzubereiten, dass er in den ersten fünf Minuten der Besprechung die wesentlichen Aspekte veranschaulichen kann. Oft ist es hilfreich, wenn er hierfür ein passendes Anschauungsobjekt mitbringt. Im Beispiel des Nahrungsmittelherstellers (vgl. Kapitel 4.1.2) wäre dies möglicherweise ein falsch verklebter Karton, ein Foto des Aufstellers der Verpackungsanlage oder eine Qualitätsregelkarte, die das Auftreten des Fehlers quantifiziert. Zentrales Element der ViTbasic-Sitzung ist wiederum ein von der Karer Consulting entwickeltes ViTbasic-Poster, das auf einer Pinnwand befestigt wird (vgl. Abbildung 45).

Dieses Poster entspricht im Wesentlichen einem Ursache-Wirkungs-Diagramm (vgl. Abbildung 33 in Kapitel 5.1.9), enthält aber noch einige weitere Elemente. Die sich daraus ergebenden Vorteile sind folgende: Erstens kann sich der Moderator zur Steuerung des Sitzungsverlaufs an den eingetragenen Schritten („Schritt 1“ bis „Schritt 4“) orientieren. Der Ablauf einer solchen Problemlösung wird damit weitestgehend standardisiert und der Moderator als auch die Teilnehmer können sich voll und ganz auf inhaltliche Debatten konzentrieren. Zweitens rühren Missverständnisse und Falschinterpretationen in zwischenmenschlichen Beziehungen (Sitzungen, persönliche Gespräche, …) oft daher, dass die Kommunikation an sich kein rekonstruierbares Gedächtnis besitzt. Das ViTbasic-Poster gibt dem Problemlöseprozess einen gemeinsamen Speicher, auf das sich die Gruppenmitglieder immer wieder beziehen können. Die „von der Gruppe gesammelten Informationen [werden] zu einer möglichst gut wahrnehmbaren und kognitiv speicherbaren ‚Karte‘ geformt“ (Wahren, 1998, S. 71). Drittens enthält das Plakat am Ende der Sitzung alle wesentlichen Ergebnisse inklusive der durchlaufenen Schritte, die zu diesen geführt haben. Damit entfällt der Aufwand für die Erstellung eines separaten Protokolls in textueller Form.

Abbildung

Abbildung 45 – ViTbasic-Poster zur Visualisierung des Sitzungsverlaufsfuss134

Zu Beginn der Sitzung nehmen alle Teilnehmer in einem Halbkreis vor der Pinnwand Platz. Diese Anordnung soll eine möglichst ausgewogene Kommunikation zwischen den Beteiligten fördern und die Visualisierungstools in den Kommunikationsprozess einbinden. Dies ist insbesondere dann wichtig, wenn die Personen aus unterschiedlichen hierarchischen Stufen stammen. „Wie Macht in einem Unternehmen verteilt ist, erkennt man an der Verteilung der Kommunikation. Diejenigen, die die Macht besitzen, … besetzen den kommunikativen Raum … Bei solchen Verteilungen wird es nur schwer möglich sein, Lösungen zu entwickeln, die von allen Gesprächsteilnehmern gemeinschaftlich getragen werden … Durch Moderation und Visualisierung wird es möglich, die Kommunikation weitgehend präzise zu steuern, Denken als Form zu gestalten“ (Wahren, 1998, S. 67ff).

Im ersten Schritt der Sitzung nennt der Moderator das aus dem Problemspeicher stammende Problem. Die Problemspeicher-Sitzung kann schon einige Wochen oder Monate zurückliegen, daher sollte der Problemnenner den Mangel kurz erläutern. Gegebenenfalls muss die Beschreibung des Problems auf dem Kärtchen angepasst oder weiter konkretisiert werden. „Beim Definieren und Abgrenzen des Problems treten in der Praxis vor allem zwei Schwierigkeiten auf … Zum einen werden Probleme zu komplex definiert: man strebt nach einer allumfassenden Lösung und ist mit ‚kleinen‘ Verbesserungen nicht zufrieden. Zum anderen wird diese Phase zu schnell absolviert, zumeist weil man es als überflüssig ansieht, sich ein Problem, das jedem bekannt zu sein scheint, nochmals zu vergegenwärtigen … Beide Fehler führen dazu, dass im weiteren Verlauf die Kommunikation immer wieder durch aufwendige Nacharbeiten unterbrochen wird“ (Wahren, 1998, S. 131). Diese Konsequenz ist ein gutes Beispiel für die Auswirkungen der Rule of Ten, die in Abbildung 6 Kapitel 3.4 beschrieben ist.

Gleichzeitig hat der Moderator an dieser Stelle darauf zu achten, dass keine ausufernden und unnötigen Diskussionen auf Nebenschauplätzen den zeitlichen Verlauf der Sitzung gefährden, sondern sich die Gruppe ausschließlich auf die Bearbeitung eines konkreten Hindernisses fokussiert. Nur so lassen sich Verbesserungen effektiv und effizient erzielen. Als Unterstützung insbesondere für den Moderator empfiehlt die Karer Consulting den Unternehmen hierfür die Einhaltung eines zeitlichen Ablaufschemas, welches als ViT-Uhr bezeichnet wird und den einzelnen Phasen der ViTbasic-Sitzung genaue Zeitfenster zuweist (vgl. Abbildung 46).

Abbildung

Abbildung 46 – Die ViT-Uhr für die zeitliche Steuerung der Problemlösesitzungfuss135

Im zweiten Schritt erhalten die Teilnehmer grüne Ursachenkärtchen, auf die sie in Einzelarbeit aus ihrer Sicht mögliche Ursachen und Gründe für das Problem schreiben. „Das Formulieren der Problemursachen erfordert den Schritt von einer Erlebnisebene auf eine Begriffsebene: zwingt dazu, vielfältige Eindrücke, Erfahrungen oder Erlebnisse in die Form möglichst präziser Begriffe zu bringen und dem individuellen (Nach-) Denken dadurch eine kollektiv nachvollziehbare (Schrift-) Form zu verleihen“ (Wahren, 1998, S. 131). Hierfür gelten ähnliche Regeln wie für das Schreiben der Problemkärtchen in der Problemspeicher-Sitzung: jede Aussage soll mit einer Tendenz versehen sein, ganz konkret den tatsächlichen Ist-Zustand beschreiben und für eine bessere Einordnung Häufigkeiten des Ursachenauftritts angeben (vgl. Kapitel 5.2.5).

Es wird empfohlen, den Gedanken der Teilnehmer bei der Ursachensuche freien Lauf zu lassen – das Ursachenspektrum darf nicht von vorne herein auf offensichtliche Ursachengebiete eingeschränkt werden. In einem Team von Personen, die alle etwas mit dem Themenumfeld zu tun haben, wird der Betrachtungshorizont im Gegensatz zu einer Analyse durch eine Einzelperson deutlich erweitert und diversifiziert. Ebenso erhöht sich die Wahrscheinlichkeit auch jene Problemquellen aufzuspüren, die auf Grund unterschiedlicher Denkmuster jedes Mitarbeiters ansonsten verborgen geblieben wären. Und gerade solche Aspekte sind oftmals der Hauptgrund für ein Problem, weshalb in der Phase der Ursachensuche auf ein voreiliges Bewerten und Kritisieren der angesprochenen Aspekte verzichtet werden sollte. Es ist jedoch wichtig, sich erstens ausschließlich auf Ursachen zu beschränken und zweitens auch solche einzubringen, für die man selbst nur eine geringe oder gar keine Beseitigungsmöglichkeit sieht. Möglicherweise ergeben sich in der Gruppe für den zweiten Punkt pragmatische Möglichkeiten, auf die man als Einzelner nicht gekommen wäre. Der erstgenannte Punkt ist erwähnenswert, weil Menschen oft dazu neigen, sofort nach Lösungen zu suchen, dabei leicht in vorhandenen Bahnen verharren und ihr Potential damit nicht ausschöpfen. Erst wenn die Ursachen eines (nicht trivialen) Problems bekannt sind, kann die gewählte Lösung auch tatsächlich das Problem lösenfuss136.

Nachdem alle Kärtchen geschrieben sind sammelt der Moderator diese ein und bearbeitet sie anschließend nacheinander wie die Problemkärtchen. Um eine übersichtliche und realisierbare Ursachenbeseitigung initiieren zu können, kann die Anzahl der abzugebenden Kärtchen pro Teilnehmer beschränkt werden. „Das Begrenzen … erfolgt erst am Ende eines Brainstormings, da man nicht davon ausgehen kann, dass einem die wichtigsten Ursachen zuerst einfallen“ (Wahren, 1998, S. 132). Die Karer Consulting schlägt hier insgesamt maximal rund 15 Kärtchen vor, was einer Anzahl von zwei bis vier pro Teilnehmer entspricht. Nur so lässt sich die Sitzung in der vorgegebenen Zeit durchführen. Es sollte darauf geachtet werden, alle Karten, die nicht eine Ursache sondern einen Lösungsvorschlag ausdrücken oder zu allgemein gehalten sind, konsequent umzuformulieren. Die Beschriftung „Schraube festziehen“ würde der Moderator beispielsweise in „Schraube S27-H15.9 vorne links sitzt nach 10 Stunden locker“ abändern. Dies hat nicht nur Vorteile für das Verständnis. Die erstgenannte Formulierung als Lösungsvorschlag würde eine tiefergehende Ursachenforschung unmöglich machen, denn es ist nicht damit getan, die Schraube einmalig festzuziehen, wenn das Lockern der Schraube durch zu starke Vibrationen eines Motors ausgelöst wird. Das Aufspüren solcher tieferliegenden Ursachen wird im ViT-System in die Problemlösung ausgelagert, weil sie nur dort in systematischer Weise zur Sprache kommen. Anstelle einer Zuordnung der Problemkärtchen auf unterschiedliche Komplexitätsbereiche werden die einzelnen Ursachen auf die im ViTbasic-Poster eingezeichneten sechs Felder verteilt. Diese Felder sind nicht starr vorgeschrieben, sondern können auf die individuellen Bedürfnisse in der jeweiligen ViTbasic-Sitzung angepasst werden. Die Ursachen insgesamt werden dadurch strukturiert und grafisch besser greifbar.

Unter Umständen treten während der Besprechung einer Ursache heftige Diskussionen auf. Um sich nicht zu lange und unnötigerweise mit einem Detail aufzuhalten, bevor ein Gesamtüberblick über alle Ursachen erstellt ist, kann ein solches Kärtchen mit einem Konfliktpfeil markiert und damit vorläufig abgeschlossen werden. „Durch den Konfliktpfeil soll vermieden werden, dass man sich in eine Diskussion darüber verrennt, wer Recht und wer Unrecht hat … Entscheidend ist, dass man versucht, auf der Sachebene zu bleiben und den anderen durch Sachargumente zu überzeugen … Wichtig ist vor allem, dass die Gruppe handlungsfähig bleibt und sich nicht in Diskussionen aufreibt“ (Witt, 2001, S. 76). Nachdem alle Ursachen auf dem ViTbasic-Poster befestigt sind, wird dieses erneut angesprochen mit dem Ergebnis, den Pfeil entfernen zu können oder ihn als Hinweis auf eine nicht im Rahmen der Sitzung lösbare Meinungsverschiedenheit bestehen zu lassen.

Mit mehrfach auftretenden Ursachen wird wie mit den Mehrfachnennungen in der Problemspeicher-Sitzung vorgegangen und auch das Priorisieren (Schritt 3) mit jeweils zwei Klebepunkten pro Teilnehmer läuft äquivalent ab. Ebenso die Bildung einer eindeutigen Reihenfolge der zu bearbeitenden Ursachen. „In der Praxis kann man davon ausgehen, dass sich etwa 80 Prozent der Punkte auf zwei, drei oder vier Ursachenkärtchen konzentrieren“ (Wahren, 1998, S. 108). Dies ist ein Hinweis darauf, dass ein Großteil der Teilnehmer in Summe nur einen sehr kleinen Anteil der Ursachen für eine Problemlösung wirklich relevant hältfuss137. Man vergleiche hierzu die Ausführungen zum Pareto-Prinzip und Abbildung 35 in Kapitel 5.1.9.

Im vierten und letzten Schritt der ViTbasic-Sitzung werden für jede bepunktete Ursache Lösungen entwickelt. In einer gemeinsamen Gruppendiskussion oder einem Brainstorming können hierfür Ideen generiert werden. Dieser kreative Teil der Sitzung benötigt am meisten Zeit (vgl. ViT-Uhr) und Freiraum. Als Visualisierungsinstrument eignet sich daher am besten ein Flipchart, auf dem der Moderator die wesentlichen Aspekte der Debatte mit notiert. „Bei der Suche nach Lösungen wird erwartet, dass die Gruppe sinnvolle, effiziente, aber auch pfiffige Ideen entwickelt. Die Art und Weise, wie der Moderator die Kommunikation in diesem Schritt steuert, hat wesentlichen Einfluss auf die Qualität der Vorschläge. Steuert er zu stark, kann die Gruppe zu wenig ‚stöbern‘, um innovative Ideen zu erarbeiten. Steuert er zu wenig, verliert sich die Gruppe im ‚Gestrüpp‘ der Einzelheiten und die Anwesenden können nur noch bedingt neue Ideen generieren“ (Wahren, 1998, S. 137). Eines der zentralsten Elemente der gesamten ViTbasic-Sitzung – aber auch der anderen Problemlösemethoden (vgl. Kapitel 5.2.7) im ViT-System – ist das Festlegen und Niederschreiben von konkreten Aktivitäten. Hierbei werden in komprimierter Form die Ergebnisse der Lösungssuche auf dem Flipchart in das ViTbasic-Poster übertragen. In den entsprechenden Feldern werden hierfür die Nummer der zugehörigen Aktivität, die durchzuführende Handlung, die verantwortliche Person (genau eine Person!) und der genaue Termin eingetragen, bis zu welchem Zeitpunkt die Aktivität umgesetzt sein soll. Ohne die Angabe solcher verbindlichen Aspekte würden viele Verbesserungsmöglichkeiten vermutlich im Sand verlaufen, weil die konkreten Vereinbarungen nach einer gewissen Zeit nicht mehr in den Köpfen der Teilnehmer präsent sind.

Abbildung

Abbildung 47 – Ein vollständig ausgefülltes ViTbasic-Poster am Ende einer Sitzungfuss138

Zeichnen sich auf Grund von Uneinigkeit oder Unsicherheiten innerhalb der Gruppe keine klaren Lösungsvorschläge ab, kann der Moderator ein wenig Druck auf die Gruppe ausüben, damit sie „ab einem bestimmten Zeitpunkt zum Fällen von Entscheidungen gezwungen werden. Ob eine spezifische Idee wirklich funktioniert oder der eine Vorschlag besser ist als der andere, kann man in den meisten Fällen nur im Rahmen einer praktischen Erprobung feststellen … Auf … Problemlösegruppen bezogen bedeutet dies, dass man in einer vertretbaren Zeit und im kollektiven Miteinander Lösungen findet, die für alle Gruppenmitglieder einen ausreichenden Sinn machen und diese – verpflichtend für alle – verabschiedet“ (Wahren, 1998, S. 110). Nach diesem Schritt kann der Moderator die Sitzung beenden. Er nimmt das vollständig ausgefüllte ViTbasic-Poster (vgl. Abbildung 47) an sich, weil er dieses unter Umständen für das Entscheidungsgremium benötigt und nachverfolgt werden muss, ob die einzelnen Aktivitäten termingerecht abgearbeitet werden.

Der Erfolg der ViTbasic-Sitzungen hängt letztlich davon ab, in wie weit es der Moderator schafft, die Kommunikation innerhalb der Gruppe zielorientiert zu steuern und in wie weit die Teilnehmer dazu bereit sind, die wahren Ursachen anzusprechen. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn die Ursachen im menschlichen Bereich der Mitarbeiter liegen und sie sich so unter Umständen eigenes Fehlverhalten eingestehen oder ihr Verhalten an die vereinbarten Ergebnisse anpassen müssen. Die Teilnehmer müssen das Problem anpacken wollen und pragmatische Lösungen erarbeiten. Dies kann nur gelingen, wenn jeder Schritt innerhalb der Sitzung zügig und strukturiert durchgeführt wird und die Probleme und Ursachen klar eingegrenzt werden. Je schwammiger das Problem formuliert wird, umso schwammiger und weitläufiger sind auch die Ursachen. Eine Einigung auf konkrete Verbesserungsmaßnahmen, die das Problem tatsächlich beheben, wird dann sehr schwierig sein (vgl. Abbildung 48).

Abbildung

Abbildung 48 – Konsequenzen der klaren Eingrenzung von Problem und Ursachen

Die ViTbasic-Methode der Karer Consulting ist in ihren einzelnen Schritten sehr genau geregelt und ermöglicht eine schnelle und konkrete Lösungsfindung für Probleme geringer Komplexität. Der dahinter liegende kontinuierliche Verbesserungsprozess ist damit selbst ganz im Sinne einer schlanken Organisation (vgl. Kapitel 4.1) konzipiert. Das einheitliche Vorgehen in allen ViTbasic-Sitzungen mit wiederkehrenden Visualisierungsmitteln ermöglicht es den Teilnehmern, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Das ViTbasic-Poster, die ViT-Uhr und die gelben und grünen Kärtchen sind für den Moderator nützliche Poka Jokes (vgl. Kapitel 4.1.3) und begrenzen den organisatorischen Aufwand auf ein Minimum. Die Teilnehmer der Sitzungen wissen nach ein paar Durchläufen, was genau auf sie zukommt und sie können sich so viel entspannter auf den Problemlöseprozess einstellen.

Durch den eng vorgegebenen zeitlichen Rahmen von 50 Minuten (plus 10 Minuten Puffer) für die Durchführung einer kompletten Sitzung und in Kombination mit der Regel, dass jede ViTbasic-Sitzung mit einem konkreten Ergebnis beziehungsweise einer Aktivität beendet werden muss, werden die Teilnehmer in einem gewissen Maße ganz bewusst unter Spannung gesetzt. „Nichts ist frustrierender, als lange zusammengesessen zu haben, streitend aneinander geraten zu sein und am Ende nichts Sinnvolles in Händen zu haben“ (Wahren, 1998, S. 103). Damit wird ein KVP gelebt, der auf der einen Seite bei der Problemnennung, der Ursachensuche und der Lösungsfindung den Gedanken der Teilnehmer freien Lauf lässt, aber auf der anderen Seite die Produkte dieser Freiheit durch eine konsequente Zielorientierung in nutzbare Ergebnisse für die Mitarbeiter vor Ort und das Unternehmen insgesamt transformiert.

Abbildung

Abbildung 49 – Dauer von ViTbasic-Sitzungenfuss139

Die angepeilten 50 Minuten sind durchaus ein realistischer Wert. Die Karer Consulting misst bei allen Sitzungen, die sie bei unterschiedlichen Kunden beratend begleitet (und nicht selbst moderiert) die genauen Zeiten der einzelnen Ablaufschritte. Bei insgesamt rund 200 ViTbasic-Sitzungen ergibt sich ein Durchschnittswert von 51 Minuten pro Meeting. Knapp 70 Prozent liegen in einem Zeitrahmen von 40 bis 60 Minuten, rund 20 Prozent sind sogar schneller fertig und nur gute 10 Prozent sind nach maximal 70 Minuten abgeschlossen (vgl. Abbildung 49).

 

Fuss       Fussnoten:

fuss134 (KC-Moderatoren, 2009, S. 65)

fuss135 in Anlehnung an (KC-Moderatoren, 2009, S. 66)

fuss136 Mit dem ViT-System ist ein systematischer Problemlöseansatz gegeben, daher können zufällig passende Lösungen an dieser Stelle vernachlässigt werden.

fuss137 Dies wird natürlich dadurch begünstigt, dass jedem Teilnehmer bewusst nur zwei Klebepunkte zur Verfügung stehen und nicht fünf oder noch mehr. Die Teilnehmer werden dadurch zu einer Entscheidung gezwungen und treiben dadurch die Verbesserungsaktivität insgesamt nach vorne. Die Erfahrung zeigt, dass die Teilnehmer in der Regel ihre zwei Punkte nicht vorrangig auf die von ihnen selbst genannten Ursachen kleben (KC-Führungskräfteinfo, 2009, S. 117).

fuss138 Anonymisiertes Poster einer realen ViTbasic-Sitzung aus dem Jahr 2009 von einem Kunden der Karer Consulting in Anlehnung an (KC-Moderatoren, 2009, S. 110).

fuss139 in Anlehnung an (KC-Führungskräfteinfo, 2009, S. 107)

 

» Inhalt       » zurück      » vor       » Quellen

Dieser Text ist urheberrechtlich geschützt. Gemäß dem Urheberrechtsgesetz (§51 UrhG) kann aber gerne aus diesem Text - mit Quellenangabe und Verweis auf den Autor - zitiert werden. Als Quelle bitte angeben: http://www.robert-bauer.eu/kvp.php

Der Text wurde in Zusammenarbeit mit der KARER CONSULTING erstellt. Falls nichts anderes angegeben, liegen daher die Bildrechte der Grafiken und Abbildungen bei der KARER CONSULTING sowie beim Autor. Sie dienen ausschließlich dem besseren Verständnis des hier veröffentlichten Textes und dürfen nur nach schriftlicher Zustimmung für andere Zwecke (insbesondere Veröffentlichungen und Verwendung in Präsentationen oder Konzepten) verwendet werden.

In diesem Dokument wird an einigen Stellen die Bezeichnung „ViT: Verbesserungen im Team” verwendet. Dies ist ein für die KARER CONSULTING geschütztes Markenzeichen.