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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.2.07 Weitere Problemlösemethoden im ViT-System

Nicht alle von den Mitarbeitern in der Problemspeicher-Sitzung genannten Probleme lassen sich in einer knappen Stunde beseitigen, nicht alle sind für eine Bearbeitung mit ViTbasic geeignet. Hierfür gibt es eine Vielzahl anderer Lösungskonzepte, die einen weiteren Baustein in einem systematischen KVP darstellen und von der Karer Consulting angewendet werden. Bereits während der Problemspeicher-Erstellung ordnen die Teilnehmer die einzelnen Aspekte auf Grund ihrer Komplexität unterschiedlichen Methoden auf der Pinnwand zu (vgl. Abbildung 40 und Abbildung 41 in Kapitel 5.2.5). Im Folgenden werden diese – abgesehen von ViTbasic – kurz vorgestellt. Wir beschränken uns dabei auf die charakteristischen Aspekte des jeweiligen Verfahrens, weil immer wiederkehrende Vorgehensweisen bereits in den vorangegangenen Abschnitten beschrieben sind.

Beginnen wir auf der linken Seite mit ViT2. Diese Methode ist dem ViTbasic-Verfahren sehr ähnlich und im Wesentlichen werden dabei die Komplexität verdoppeltfuss140, die einzelnen Schritte aber in der gleichen Reihenfolge durchlaufen. Konkret bedeutet dies, dass eine solche Sitzung statt einer Stunde zwei dauern kann und doppelt so viele Ursachenkärtchen mit doppelt so vielen Punkten bewertet werden (KC-Führungskräfteinfo, 2009, S. 76ff). Folglich dauert auch die Suche nach Lösungen für die einzelnen Ursachen länger und es werden vielschichtige Verbesserungsaktivitäten vereinbart. Im Gegensatz zur ViTbasic-Sitzung findet zwischen der Problembeschreibung und der Ursachensuche ein weiterer Schritt statt: die Teilnehmer legen konkrete Ziele fest, wie der Zustand im Problemumfeld nach den Verbesserungsmaßnahmen sein soll. Das Verfahren eignet sich für Themen, die über ein Gebiet hinausgehen und für eine Lösung mehrere Personen aus unterschiedlichen Bereichen benötigen. Die ViT2-Sitzung ist damit ein ideales Beispiel für eine cross-funktionale Gruppe (vgl. Kapitel 5.2.3).

Die nächste Problemlösemethode auf der Pinnwand ist der 5A-Workshop, mit dem man die Selbstorganisation eines Arbeitsbereichs hinsichtlich der Ordnung und Sauberkeit verbessern möchte. Der Ablauf einer solchen Aktion ist ausführlich in Kapitel 5.1.5 beschrieben.

Bei all jenen Problemen, die unter „Sonstiges“ platziert werden, handelt es sich in der Regel um kleinere Hindernisse, die innerhalb weniger Tage nach der Problemspeicher-Sitzung von ein oder zwei Personen selbständig beseitigt werden können. In diese Kategorie fallen auch solche betrieblichen Vorkommnisse, die nur durch eine klare Entscheidung und ohne Gruppendiskussion entschieden werden können.

Beim Blick auf die rechte Seite der Pinnwand ergibt sich eine strukturelle Änderung der Lösungsmethoden. Während ViTbasic, ViT2 und 5A-Workshops eher dem sogenannten Shopfloor-KVPfuss141 zuzuordnen sind, zählen ViTSPO, Projekte und größer angelegte Prozessoptimierungen für Probleme aus der Problemspeicher-Sitzung zum Experten-KVP (vgl. Abbildung 50).

„Bei Methoden, die an der Basis Fuß fassen wollen, ist wichtig, dass sie von den Menschen, die mit ihnen arbeiten sollen, positiv aufgenommen werden. Dies setzt insbesondere voraus, dass sie leicht anwendbar sind und von den Anwendern verstanden und beherrscht werden“ (Wahren, 1998, S. 59). In Shopfloor-Methoden lassen sich daher meist sehr viele Mitarbeiter eines Unternehmens dauerhaft integrieren und ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zeichnet sich gerade durch eine solche breite Aufstellung aus. Im Experten-KVP werden für die Erarbeitung nachhaltiger Lösungen Fachleute benötigt, die mit rational-mechanistischen und oft recht komplexen Vorgehensweisen eines Ingenieurs oder Betriebswirtschaftlers die Probleme in Angriff nehmen. Nur in der Kombination beider Herangehensweisen lassen sich alle Probleme aus dem Problemspeicher beseitigen, das heißt beide sind für eine kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens unentbehrlich.

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Abbildung 50 – Methoden des Shopfloor- und Experten-KVPsfuss142

Zurück zur Pinnwand. Hinter den Titeln „Projekt“ und „Prozesse“ verbergen sich erwartungsgemäß keine spezifischen Lösungsmethoden des ViT-Systems. Vielmehr sollen sie symbolisieren, dass Probleme, die nur im Rahmen eines Projektes oder des Prozessmanagements bearbeitet werden können, an die dafür verantwortlichen Bereiche im Unternehmen weitergeleitet werden müssen. Ein Projekt kann beispielsweise nicht von heute auf morgen durch Veranlassung einer funktionalen Gruppe gestartet werden. Hierfür bedarf es in der Regel umfangreicherer Voruntersuchungen und Planungsschritte, je nach der spezifischen Verankerung in der Organisation.

Mit ViTSPO, das heißt der ViT-Methode für systematische Prozessoptimierung, stellt die Karer Consulting eine Methode zur Verfügung, in der qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte in sehr strukturierter Form prozessuale Probleme mittlerer Komplexität bearbeiten. Im Fokus stehen Prozesse, Abläufe und zusammenhängende Handlungen. Die Verbesserungen im Team werden von Personen vorangetrieben, die tagtäglich mit dem Handlungsstrang in Berührung stehen, die einen gewissen Gesamtüberblick über den Ablauf haben oder die auf unterer und mittlerer Ebene für diesen Prozess Verantwortung tragen. Entscheidendes Element bei allen ViTSPO-Aktivitäten ist ein regelmäßiger Wechsel zwischen den Betrachtungsstandpunkten. Jeder Teilnehmer untersucht im Laufe einer gesamten ViTSPO-Aktion (zum Beispiel eine Woche) sehr genau einerseits einzelne Arbeitsschritte und andererseits den gesamten Prozess aus der Vogelperspektive. Damit werden eine Optimierung einzelner Handlungen in Bezug auf das Gesamtziel des Prozesses und eine Straffung des kompletten Ablaufs erreicht.

Eine Verbesserung mit ViTSPO durchläuft drei moderierte und strukturierte Workshops, in denen wie bei ViTbasic und ViT2 geeignete Visualisierungsmittel eingesetzt werden. Im ersten gemeinsamen Meeting wird der Prozess, indem das Problem auftritt, auf einem Poster aufgezeichnet und zu anderen Abläufen abgegrenzt (vgl. Abbildung 51). Die Gruppe legt fest, was mit der Verbesserung im Team erreicht werden soll, welche Bereiche des Prozesses im Folgenden besonders untersucht werden und wie welche Aufgaben bei dieser Analyse abgearbeitet werden müssen. Daraufhin nehmen sich ein oder zwei Personen jeweils einen dieser Bereiche vor und führen eine Vor-Ort-Recherche zur Klärung der genauen Hintergründe durch. Es können Statistiken erstellt (zum Beispiel OEEs, Qualitätsregelkarten), Führungskräfte und Mitarbeiter befragt oder Anschauungsobjekte erstellt werden.

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Abbildung 51 – Blatt 1 von ViTSPO: Prozess definieren und abgrenzenfuss143

Im zweiten Workshop verdichten alle Teilnehmer ihre Analyse auf einem zweiten Poster (vgl. Blatt 2 in Abbildung 52) und präsentieren die Ergebnisse den anderen Teilnehmern. Daraufhin werden in ähnlicher Weise wie bei der Ursachensuche in ViTbasic Ansatzpunkte für Verbesserungen in den Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität identifiziert und mit Klebepunkten in eine Prioritätenliste überführt. Wiederum in Individualarbeit lassen sich die Teilnehmer die Verbesserungsideen noch einmal durch den Kopf gehen, um sicherstellen zu können, dass die Planungen – mit etwas Abstand und im Gesamtzusammenhang betrachtet – zielführend sind.

Der dritte und letzte Workshop der ViTSPO-Methode widmet sich der konkreten Formulierung von Verbesserungsmaßnahmen für die hochbepunkteten Ideen und Vorschläge, Das Konzentrat dieser Aktivitäten trägt der Moderator in Blatt 3 (vgl. Abbildung 52) ein. Ebenso erörtert die Gruppe die (zum Beispiel organisatorischen oder finanziellen) Voraussetzungen, die für eine realistische Umsetzung der Maßnahmen benötigt werden. Dies ist insbesondere für Verbesserungen wichtig, die vor der Realisierung in einem Entscheidungsgremium genehmigt werden müssen. Auch die von der Gruppe gesehenen Effekte durch eine Verbesserungsmaßnahme sind wichtige Entscheidungskriterien für Führungskräfte und sollten daher ebenso festgehalten werden. Diese Einträge helfen dem Team am Ende einer ViTSPO-Aktion auch bei der Überprüfung, ob die am Anfang aufgestellten Ziele erreicht werden können oder nicht.

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Abbildung 52 – Blatt 2 und 3 von ViTSPO: Detailanalyse und Maßnahmenformulierungfuss144

Wird das ViT-System bei einem Unternehmen eingeführt, kann man neben (oder anstelle) den soeben vorgestellten Methoden auch andere Tools in den KVP integrieren. So können beispielsweise einzelne Probleme und Potentiale aus dem Problemspeicher im Rahmen eines Six Sigma-Projektes (vgl. Kapitel 3.3), durch eine Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (vgl. Kapitel 3.4) oder durch Verfahren der Rüstzeitoptimierung (vgl. Kapitel 4.1.8) gelöst werden. Die Methodik lässt sich damit individuell auf die spezifischen Anforderungen eines Betriebes anpassen. Insbesondere stellt ein so konzipierter KVP kein Konkurrenzverfahren zu anderen Werkzeugen der Qualitätsverbesserung dar, sondern führt diese im Idealfall unter einem Dach zusammen.

 

Fuss       Fussnoten:

fuss140 Auch wenn die Bezeichnung „ViT2“ ein Quadrieren der Elemente nahelegt, wird die „2“ als Symbol für eine Verdoppelung der ViTbasic-Methode verwendet.

fuss141 Wir lernen eine Shopfloor-Technik bereits in Kapitel 5.1.7 bei der Verwendung der Gesamtanlageneffektivitäts-Kennzahl kennen.

fuss142 in Anlehnung an (KC-Führungskräfteinfo, 2009, S. 20)

fuss143 in Anlehnung an (KC-ViT-SPO, 2007, S. 29)

fuss144 in Anlehnung an (KC-ViT-SPO, 2007, S. 59)

 

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In diesem Dokument wird an einigen Stellen die Bezeichnung „ViT: Verbesserungen im Team” verwendet. Dies ist ein für die KARER CONSULTING geschütztes Markenzeichen.