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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Saturday, 18.09.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.2.08 Die Führung und Steuerung des ViT-Systems

Möchte man Verbesserungen im Team dauerhaft und ernsthaft in einem Unternehmen etablieren, sind zunächst die Führungskräfte und das Management gefordert, die notwendigen Voraussetzungen dafür zu schaffen. KVP ist in der Startphase in der Regel keine Mitarbeiterinitiative, sondern wird von oben nach unten in den Betrieb eingebracht. „Damit KVP reibungslos und dauerhaft funktioniert, ist ein sinnvolles organisatorisches Gerüst – ein Managementsystem – erforderlich, das die Richtung vorgibt, anschiebt, durch Regelungen Ordnung schafft, zusätzliche Impulse gibt … Dazu bedarf es einer entsprechenden Erklärung der Geschäftsleitung, durch die die Mitverantwortung für KVP ausdrücklich an alle Führungskräfte übertragen wird“ (Witt, 2001, S. 34f). Dementsprechend ist der erste Schritt bei der ViT-Einführung eine ausführliche Information der Führungskräfte, in der sie über die organisatorischen Eckpfeiler dieser Methode informiert werden und selbst den praktischen Ablauf einer ViTbasic-Sitzung erproben. „Haben sie die Methode selbst mit Kopf, Herz und Hand praktiziert, wird es ihnen leichter fallen, den Prozess einer kontinuierlichen Verbesserung positiv zu beeinflussen“ (Wahren, 1998, S. 145). Ein wichtiger Punkt ist, dass die Führungskräfte den Mitarbeitern in ihrem Arbeitsbereich die notwendigen zeitlichen Freiräume für eine aktive Teilnahme an den ViT-Aktivitäten einräumen.

Auch die Moderatoren, die einerseits die Problemspeicher-Sitzung und andererseits die meisten Problemlöse-Sitzungen leiten, haben einen führenden und steuernden Anteil am ViT-System. Sie kennen die genauen Abläufe der einzelnen Sequenzen und sind sowohl im methodischen Vorgehen als auch im professionellen Moderieren der Gruppen ausgebildet. In der Regel handelt es sich bei ihnen nicht um Führungskräfte, sondern um Mitarbeiter eines Bereichs, die sich freiwillig für diese Aufgabe zur Verfügung stellen. Während einer Sitzung beobachten und steuern sie den Verlauf mit dem Ziel, einerseits „eine Gruppe so zu aktivieren, dass sie die ihr gestellten Aufgaben bestmöglich erfüllt“ und andererseits „die Gruppe zu einem kollektiven Ganzen zu verbinden“ (Witt, 2001, S. 53).

Persönliches Bindeglied zwischen den Moderatoren und den Führungskräften ist der ViT-Koordinator (vgl. Abbildung 37 in Kapitel 5.2.2), bei dem alle Fäden bezüglich dieses Systems zusammenlaufen. In seinem Verantwortungsbereich liegt es, einen Überblick über den Ablauf, den Inhalt und die Anzahl der ViT-Sitzungen zu wahren, neue Moderatoren auszubilden und bei Fragen und Problemen unterstützend zu beraten. Er selbst muss voll und ganz hinter der Methodik stehen und diese sehr genau beherrschen. Für die Auswahl dieser Person ist weniger dessen hierarchische Stellung im Unternehmen wichtig, vielmehr kommt es darauf an, dass er sich gut mit den Moderatoren und den Führungskräften versteht und eine offene Kommunikation zwischen beiden Parteien herstellt. „Der KVP-Beauftragte braucht die volle Rückendeckung durch die Geschäftsleitung“ (Witt, 2001, S. 41), insbesondere, wenn Störungen und Konflikte zwischen den Beteiligten auftreten und beispielsweise Widerstände gegen KVP auf einer mittleren Führungsebene überwunden werden müssen.

Neben dem Koordinator als persönliches Bindeglied stellen Sitzungen des Entscheidungsgremiums eine Verknüpfung auf sachlicher Ebene zwischen Führungskräften und den ViT-Teams her. Je nach Unternehmen gibt es hierfür entweder ein extra einberufenes Gremium, oder sämtliche Entscheidungen zu Vorschlägen aus dem ViT-System werden in einem fest verankerten Tagesordnungspunkt in anderen Führungskräfte-Meetings gefällt. „Das Führungsgremium ist der ‚kommunikative Treffpunkt‘ des Unternehmens. Hier begegnen sich die Gedanken der Führung und der Mitarbeiter zur Weiterentwicklung des Unternehmens … Dies kann allerdings nur gelingen, wenn sich das Führungsgremium nicht als hierarchische Kontrollinstanz versteht, sondern wie ein Coach operiert, der sich aufgeschlossen, sogar ein wenig neugierig und ernsthaft mit den eingereichten Vorschlägen befasst“ (Witt, 2001, S. 38). Um die Vorbereitung sowohl für die Führungskräfte als auch für den Moderator für ein solches Treffen möglichst gering zu halten, empfiehlt die Karer Consulting den Vortrag vor diesem Gremium auf Basis des ausgefüllten ViT-Posters (zumindest bei ViTbasic, ViT2, ViTSPO) durchzuführen. Das jeweilige Poster enthält konkrete Vorschläge für eine Umsetzung, was eine Entscheidung für die Führungskräfte in der Regel deutlich vereinfacht im Gegensatz zu allgemeinen Anfragen bezüglich eines vorhandenen Problems ohne Lösungsvorschläge. Ebenso liefert es sachliche Begründungen, warum welche Lösungen vom Team präferiert werden. Die Erfahrung zeigt, dass ins Entscheidungsgremium eingebrachte Vorschläge und Verbesserungsmaßnahmen aus den ViTbasic-Sitzungen je nach Unternehmen zu 70 bis 95 Prozent ohne Änderungen genehmigt werden (KC-Führungskräfteinfo, 2009, S. 108). Ein Großteil der in Shopfloor-Methoden erarbeiteten Aktivitäten kann meist auch ohne einen Durchlauf durch das Gremium umgesetzt werden, weil es sich um Maßnahmen handelt, die komplett im Verantwortungsbereich eines Sitzungsteilnehmers liegen. Hinzu kommt, dass in einem gut funktionierenden KVP die Mitarbeiter normalerweise ein Gespür dafür entwickeln, welche Vorschläge genehmigungspflichtig sind und welche nicht. Auch die Entscheider selbst werden im Laufe der Zeit immer mehr Verantwortung in die Gruppen abgeben und ihnen mehr Freiraum zugestehen können, falls die Qualität der vorangegangenen Vorschläge die Erwartungen des Gremiums im Großen und Ganzen erfüllt.

 

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In diesem Dokument wird an einigen Stellen die Bezeichnung „ViT: Verbesserungen im Team” verwendet. Dies ist ein für die KARER CONSULTING geschütztes Markenzeichen.