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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.2.10 Risiken und Chancen: der Nutzen des KVP

Die Einführung einer neuen Methode oder eines neuen Systems macht in der Regel nur dann für die Unternehmensleitung Sinn, wenn dadurch ein positiver Effekt erzielt wird, der größer ist als der Ressourcenverbrauch für die Einführung selbst. Die in den vorangehenden Kapiteln vorgestellten KVP-Gruppen kosten dem Unternehmen zunächst einmal Geld und Zeit. Außerdem birgt ein KVP auch einige Risiken in sich, wenn er nicht richtig in den Betrieb integriert wird. „Arbeit soll durch KVP in stärkerem Maße als bisher zu einer reflexiven Tätigkeit werden. Dies setzt eine neue Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter voraus, die das KVP-Konzept tragen sollen. Diese Voraussetzung ist in vielen Unternehmen (noch) nicht gegeben“ (Witt, 2001, S. 31). Veränderungsprozesse lösen immer auch mehr oder weniger starke Widerstände unterschiedlichster Gruppierungen im Unternehmen aus. Selbst bei noch so guter Einführung wird man nie alle Personen für KVP begeistern können. Andererseits gibt es Mitarbeiter, die auf Grund unrealistischer Erwartungen enttäuscht sind, wenn die Verbesserungen im Team nicht sofort zum erhofften Erfolg führen, oder wenn sie von ihren Teamleitern gebremst werden müssen, weil sie plötzlich alles in Frage stellen und ändern wollen. Konfliktpotential birgt auch die Entscheidungsdelegation an die Personen vor Ort. „Wer Mitarbeiter zu mehr Selbständigkeit führt, muss erleben, dass die Grenzen der Handlungsfreiheit manchmal überschritten und Freiheiten missbraucht werden. Die Führung darf nicht die Übersicht darüber verlieren, was in ihrem Unternehmen geschieht“ (Witt, 2001, S. 33).

Den soeben genannten Risiken und Gefahren kann man in den meisten Fällen entgegenwirken, wenn man bei der Einführung des Verbesserungsprozesses sehr sorgfältig umgeht und sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter angemessen über die bevorstehenden Änderungen informiert. Gleichzeitig ist es eine wichtige Aufgabe des Koordinators und der Moderatoren, die Teilnehmer immer wieder zu motivieren, auch wenn es Anfangsschwierigkeiten geben sollte. Zu Beginn einer KVP-Einführung sind die meisten Mitarbeiter eher zurückhaltend gegenüber den Veränderungen. Je nach dem, ob die ersten Schritte mit dem neuen System aus ihrer Sicht sinnvoll sind oder nicht, wandelt sich ihre zukünftige Einstellung eher zum Positiven oder eher zum Negativen (vgl. Abbildung 55). Sind nach einiger Zeit rund 80 Prozent positiv gegenüber KVP eingestellt, ändert sich erfahrungsgemäß auch bei einigen negativ eingestellten Personen deren Haltung.

Insbesondere die Führungskräfte müssen hinter KVP stehen und die Auswirkungen der Veränderungsmaßnahmen nicht als Mehraufwand sondern als Chance für eine Verbesserung des Unternehmens empfinden. Im Rahmen des Controllings können eingetretene Erfolge kommuniziert und bekannt gemacht werden.

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Abbildung 55 – Die Einstellung der Mitarbeiter zu Beginn einer KVP-Einführungfuss147

Einige Unternehmen führen vor der Einführung eines KVPs spezielle Kulturprogramme durch, um die Mitarbeiter fit für den Wandel zu machen. Die Karer Consulting führt ViT ein mit der Überzeugung, dass sich durch die stetigen Verbesserungsaktivitäten langfristig auch automatisch die Kultur und die Menschen im Unternehmen verändern. Durch die Aktivitäten in den ViT-Gruppen wird eine Kultur vorgelebt, in der Fehler angesprochen werden können und sich dadurch Motivation und Engagement sowie ein kollegiales Miteinander entwickeln. Die Mitarbeiter profitieren von den gemeinsamen Erfahrungen und lernen ständig hinzu. „Mittels KVP kann ein großer Teil der Beschäftigten immer wieder in Prozesse des organisationalen Lernens integriert werden. So lernen die Mitarbeiter in KVP-Gruppen viel über die Zusammenhänge in einem Unternehmen oder über die Hintergründe von Entscheidungen. Sie können ihr fachliches Wissen und ihre soziale Kompetenz in den Problemlösegruppen erweitern und – zu einem späteren Zeitpunkt – zum Wohle des Unternehmens wieder einsetzen“ (Wahren, 1998, S. 39). Neben diesem Vorteil der Stärkung einer lernenden Organisation (vgl. Kapitel 2.2.6) führt KVP nachweislich auch zu deutlichen Steigerungen im Bereich der Teamfähigkeit, der Motivation im Allgemeinen, der Qualität der Arbeit und weiteren weichen Faktoren (vgl. Abbildung 56).

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Abbildung 56 – Auswirkungen einer KVP-Einführung auf weiche Faktoren bei unterschiedlichen Unternehmenfuss148

Die weichen Faktoren sind in der Regel recht schwer quantifizierbar und bei einer Entscheidung für oder gegen KVP zählen daher bei vielen Managern vor allem messbare, ökonomische Aspekte. Auch hier sprechen die Zahlen klar für eine Einführung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse. „Insgesamt lässt sich … sagen, dass bei den Unternehmen, die KVP erfolgreich eingeführt haben, der Ertrag deutlich über dem Aufwand liegt … Es ist nicht ungewöhnlich, dass die Amortisationszeit unter einem halben Jahr liegt“ (Witt, 2001, S. 25). Je nach der Anzahl der Mitarbeiter, die zum Beispiel in ViT-Gruppen integriert werden, können sich die Kosten für den Einsatz externer Berater bereits nach ein bis drei Monaten rechnen (KC-Nutzen, 2009, S. 9)fuss149. Die durchschnittlich mit KVP-Aktivitäten erreichbaren Verbesserungen in den klassischen ökonomischen Bereichen wie zum Beispiel Kostensenkung, Produktivität oder Durchlaufzeitverkürzung sind in Abbildung 57 nachzulesen.

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Abbildung 57 – Realisierte Verbesserungen durch KVP im ökonomischen Bereichfuss150

 

Fuss       Fussnoten:

fuss147 in Anlehnung an (KC-Führungskräfteinfo, 2009, S. 106)

fuss148 Das Diagramm zeigt in Anlehnung an (Wahren, 1998, S. 37) die Ergebnisse einer KVP-Studie der Agamus Consult auf Basis von über 700 befragten Unternehmen, veröffentlicht 1996. Die prozentualen Angaben beziehen sich auf den jeweiligen Anteil der Firmen an der Gesamtzahl.

fuss149 Hier liegen folgende Annahmen zugrunde: 100-300 integrierte Mitarbeiter, 8-24 Moderatoren, 1-2 ViT-Sitzungen pro Monat mit je 3 Verbesserungsaktivitäten, 50€ Einsparung pro Vorschlag pro Monat.

fuss150 Das in Anlehnung an (Wahren, 1998, S. 35) erstellte Diagramm basiert auf der gleichen Studie wie die Angaben in Abbildung 56.

 

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In diesem Dokument wird an einigen Stellen die Bezeichnung „ViT: Verbesserungen im Team” verwendet. Dies ist ein für die KARER CONSULTING geschütztes Markenzeichen.