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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Saturday, 18.09.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

5.3 Zusammenfassung

In Kapitel 5 widmen wir uns intensiv der systematischen Verbesserung aller Unternehmensbereiche mit Kaizen beziehungsweise KVP. Das erste Unterkapitel stellt die permanente Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten als Selbstverständnis auf allen Personalebenen eines Unternehmens in den Vordergrund, weil von der Prämisse ausgegangen wird, dass kein Ablauf existiert, der nicht noch an der einen oder anderen Stelle besser gemacht werden kann. Eine solche Einstellung setzt bei allen Mitarbeitern voraus, dass Fehler überhaupt als Fehler erkannt werden können und dürfen und alles dafür getan wird, sie nachhaltig zu beseitigen. Für eine permanente Verbesserung mit dem Ziel, Fehler, Probleme und Potentiale nicht nur zufällig sondern systematisch aufzuspüren ist im Fundament der Kaizen-Philosophie der PDCA-Zyklus fest verankert. Veränderungen werden dabei strukturiert geplant, erarbeitet, geprüft und schließlich umgesetzt. Wichtig ist dabei vor allem, dass die erarbeiteten Verbesserungen als neuer Standard definiert werden und dieser bis zu einer erneuten Optimierung konsequent eingehalten wird. Als Hilfsmittel zum systematischen Aufspüren von Problembereichen und Mängeln sowie deren Ursachen erweisen sich diverse Kaizen-Checklisten als sehr nützlich. Insbesondere können mit 5A-Aktionen Arbeitsstätten auf Vordermann gebracht werden. Das Wesentliche solcher kleinen Helfer ist ihre langfristige Wirkung auf das Verständnis und Verhalten der Mitarbeiter vor Ort, die damit geschult werden qualitätssensibel zu arbeiten und an der Verwirklichung schlanker Abläufe teilhaben. Eine ähnliche Zielsetzung kann mit einer umfassenden Instandhaltung erreicht werden, wenn Anlagen regelmäßig gewartet und aufkommende Probleme schon im Voraus erkannt und abgewendet werden und der Produktionsfluss damit weniger ins Stocken gerät. Gerade für die Bediener einer Maschine zeigt sich die Berechnung der Gesamtanlageneffektivität als Kennzahl für den Wertschöpfungsgrad der Anlage in vielerlei Hinsicht als sehr fruchtbar. Im Wesentlichen macht sie Verschwendung sicht- und messbar und zeigt Richtungen für potentielle Ursachen an. Ähnliche Vorteile ergeben sich aus der Erstellung von Qualitätsregelkarten.

Als weiterer zentraler Aspekt in einem Kaizen-System werden Mitarbeiter-Gruppen identifiziert, die in einem human-orientierten Ansatz einen wichtigen Anteil an der Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen tragen. Entscheidend dabei ist, dass sich die Mitglieder dieser Teams zunächst auf die Suche nach Ursachen begeben und erst dann gemeinsam getragene Lösungsmöglichkeiten entwickeln. Zuvor müssen die einzelnen Ursachen priorisiert oder bewertet werden, weil in der Regel aus betrieblichen Gründen nicht alle bearbeitet werden können. Hierfür eignen sich einerseits statistische Methoden, andererseits kann die Gruppe eine grobe Einschätzung treffen. Im weiteren Verlauf wird festgestellt, dass Veränderungen in den Abläufen durch die Abstimmung der betroffenen Personen untereinander viel besser akzeptiert werden, weil sie das Produkt gemeinschaftlicher Anstrengungen sind. Gleichzeitig werden die Führungskräfte entlastet, weil sie kleinere Verantwortungsbereiche abgeben können und Entscheidungen auf Grund konkreter Vorschläge seitens der Mitarbeiter schneller entscheiden können.

Im zweiten Unterkapitel werden die spezifischen Eigenschaften eines KVP herausgearbeitet. Im Gegensatz zu einer allgemeinen Unternehmensphilosophie beschreibt dieser einen konkreten Ablauf der Verbesserung. Als Beispiel betrachten wir sehr detailliert das ViT-System der Karer Consulting, das sich besonders durch seine sehr strukturierte Form auszeichnet und dem Leser praxistaugliche Einblicke in den KVP gewährt. Wichtige Elemente in diesem Konstrukt sind funktionale und cross-funktionale Arbeitsgruppen, in denen nach definierten Abläufen unter der Leitung eines Moderators und unter Zuhilfenahme von Visualisierungstechniken Probleme generiert und gelöst werden. Es zeigt sich, dass gerade mit cross-funktionalen Gruppen Probleme über Schnittstellen hinweg gelöst werden können. Als wesentliche Elemente des ViT-Systems werden die Problemspeicher-Sitzung und die ViTbasic-Methode genauer erläutert. Um systematisch nahezu alle von den Mitarbeitern genannten Probleme einer Lösung zuführen zu können, werden diese gemäß ihrer Komplexität auf unterschiedliche Problemlöse-Methoden verteilt. Insbesondere werden einfach zu handhabende Anliegen auch mit einfachen Methoden gelöst und nicht unnötig aufgebläht. Gleichzeitig können andere Verfahren wie beispielsweise Six Sigma oder FMEA in das ViT-System einbezogen werden. Es wird darauf hingewiesen, dass eine Einbindung der Verbesserungsaktivitäten in ein Gesamtgefüge aus Koordination, Entscheidungsgremium und Controlling zu empfehlen ist.

Im letzten Abschnitt wird untersucht, ob KVP-Aktivitäten einen Nutzen aus unterschiedlichen Betrachtungsweisen für ein Unternehmen darstellen. Einerseits existieren einige Risiken, denen entgegengewirkt werden kann, indem die Mitarbeiter sorgfältig informiert und zu einer aktiven Teilnahme an den einzelnen Bausteinen motiviert werden. Andererseits sind bei den weichen Faktoren Verbesserungen durch KVP vor allem bei der Teamfähigkeit und der allgemeinen Motivation zu verzeichnen. Auch in finanziellen Aspekten verbessern sich alle klassischen Bereiche (Produktivität, Kostensenkung et cetera).

 

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