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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

6.1 Eignet sich KVP auch für Managementthemen?

Die Basis für Konzepte der kontinuierlichen Verbesserung stellen Mitarbeitergruppen dar, die in der Startphase vom Management ins Leben gerufen werden. Die eigentlichen Verbesserungsaktivitäten erarbeiten die Mitarbeiter innerhalb dieser Teamstrukturen aus einer Gruppensicht heraus, das heißt aus Perspektive der unteren Hierarchieebenen. Ein solcher Prozess wird vom Management in der Regel als sinnvoll erachtet, weil die Mitarbeiter vor Ort am besten ihre täglichen Arbeitsweisen beurteilen können und sie so oft besser als fremde Fachleute für eine Problembeseitigung geeignet erscheinen. Auf dem Weg zur lernenden Organisation findet aus diesen Gründen ein Wandel statt. Informationen aus den einzelnen Bereichen oder Anfragen hinsichtlich einer Genehmigung von Maßnahmen werden von unten nach oben an das Management herangetragen und nicht umgekehrt – wie beispielsweise im Taylorismus (vgl. Kapitel 2). Auch die in Kapitel 3 vorgestellten Methoden Business Process Reengineering, Six Sigma und die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse lassen sich in einen KVP integrieren, indem einige Probleme aus einem Problemspeicher an diese Verfahren zur Problemlösung weiterdelegiert werden.

Diverse KVP-Studien, die Erfahrungen der Karer Consulting oder das Beispiel Toyota zeigen, dass kontinuierliche Verbesserungsprozesse auf die vorgestellte Art und Weise funktionieren können. Sie funktionieren aber nur hinsichtlich der Anforderung, eher kleinere Verbesserungen auf Vorschlag der KVP-Gruppen zu realisieren, die anschließend von den Führungskräften genehmigt werden. In den seltensten Fällen nutzt jedoch auch das Management an sich die Infrastruktur des KVP aktiv. Der eine oder andere Manager mag zwar hin und wieder selbst ein Problem oder ein Potential in den Problemspeicher einbringen, die „großen“ Fragen auf strategischer und taktischer Ebene fließen nicht ein. Gleiches gilt in vielen Fällen für die nicht direkt im KVP verankerten Problemlösemethoden. Ist zum Beispiel ein Six Sigma-Projekt für ein spezielles Thema ins Leben gerufen, wird es auch in der Regel innerhalb der Six Sigma-Systematik mit eigenen Optimierungstechniken von Fachleuten auf diesem Gebiet beendet und bewegt sich damit nur im Inneren der in Kapitel 3 genannten „ersten Kategorie“. Das heißt nur aus dem KVP heraus wird eine Verknüpfung geschaffen mit der Managementebene oder mit Spezialisten-Methoden, nicht jedoch andersherum.

Ein möglicher Grund für diese einseitige Verbindung ist sicherlich in Schnittstellenproblemen zwischen den hierarchischen Ebenen beziehungsweise zwischen KVP und den Spezialgebieten zu suchen. Auf den ersten Blick scheinen strategische Aufgaben und komplexe Optimierungsprogramme auf Grund ihres Umfangs und ihrer Tragweite nicht geeignet zu sein für eine Bearbeitung in KVP-Gruppen. Möchte man eine kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik vertiefen, muss überlegt werden, ob und wie hier eine ergiebige Anknüpfung auch in die andere Richtung hergestellt werden kann.

Den gängigsten und möglicherweise auch einfachsten Weg stellt ein Hintereinanderschalten von Innovation und kontinuierlicher Verbesserung dar. Konkret bedeutet dies, dass zum Beispiel nach einem groß angelegten Umstrukturierungsprojekt mit erheblichen Auswirkungen auf ein Unternehmen oder einen Bereich unterschiedliche Kaizen- oder KVP-Aktivitäten folgen können (vgl. Abbildung 58).

Bei der Einführung solcher neuen Innovationen wird selten sofort am Tag der Fertigstellung der geplante Leistungsstandard vollständig erreicht. Alleine zur Realisierung des Soll-Zustandes und zur anschließenden Aufrechterhaltung des Ist-Zustandes bedarf es kontinuierlicher Anstrengungen der Beteiligten, möchte man einem stetigen Verfall des Systems entgegenwirken. Im Rahmen eines KVP können nachträglich auch jene kleineren Aufgabenstellungen abgearbeitet werden, die sich im Laufe des Projektes zusätzlich ergeben, oder für die bis zur Fertigstellung nicht mehr genügend Ressourcen zur Verfügung stehen. Möchte man die Synergieeffekte aus der Kombination beider Verbesserungskategorien maximieren, sollte man das Aufspüren der vorhandenen (aber möglicherweise nicht offensichtlichen) Anlaufschwierigkeiten nicht dem Zufall überlassen. Es kann daher sinnvoll sein eine eigene Problemspeicher-Sitzung mit Fokus auf Mängel der Neuerungen durchzuführen, um möglichst zügig diese Hindernisse zu beseitigen. Kommen nach einer geraumen Zeit solche Probleme und Potentiale zur Sprache, für die Shopfloor-Methoden nicht mehr ausreichen, kann erneut ein Umstrukturierungsprojekt in Betracht gezogen werden. „Idealerweise sollte die Innovation einsetzen, sobald Kaizen ausgelaugt ist und Kaizen sollte einsetzen, sobald die Innovation durchgeführt wurde. Kaizen und Innovation sind untrennbare Zutaten, Bestandteile des Fortschritts“ (Imai, 1993, S. 272).

Abbildung

Abbildung 58 – Kombination aus Innovation und kontinuierlicher Verbesserungfuss151

Mit diesem Beispiel ist die oben gestellte Frage nach der Verknüpfungsmöglichkeit vom Management zu den kontinuierlichen Verbesserungen im Team noch nicht ausreichend beantwortet. Nach Projektabschluss ist das aus Managementsicht Wesentliche in der Regel umgesetzt und die Feinanpassungen können getrost anderen Stellen überlassen werden. Außerdem werden diese in der Regel nicht vom Management beauftragt, da die explizit beauftragten Themen aus Zielerreichungsgründen des Projektteams eine höhere Priorität haben und ein Projektleiter aus Eigeninteresse dafür Sorge tragen wird, diese als erstes umzusetzen. Die nachträglichen kleinen Justierungen liegen nicht im Fokus des Managements. Daher untersuchen wir im Folgenden einen eher theoretisch angehauchten Ansatz, der die Frage auf eine abstrakte Art beantworten kann.

 

Fuss       Fussnoten:

fuss151 in Anlehnung an (Imai, 1993, S. 51)

 

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