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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

6.2 Der PDCA-Zyklus als taktischer Prozess

Betrachten wir erneut den PDCA-Zyklus der kontinuierlichen Verbesserung (vgl. Kapitel 5.1.4), dessen schematischer Ablauf mit den vier Phasen „Plan“, „Do“, „Check“ und „Act“ sehr allgemein gehalten ist. In einer von Kaizen beziehungsweise KVP geprägten Kultur wird darunter ein Meta-Vorgehen verstanden, das individuell je nach konkreter Situation ausgeprägt werden kann. Bei abstrakter Betrachtung stellt man bei vielen Verbesserungsmethoden im Bereich des Qualitätsmanagements deutliche Parallelen zum PDCA-Zyklus fest, weil die Grundgedanken solcher Tools letztlich immer auf den Schritten Vorbereiten, Suchen, Bewerten und Umsetzen beruhen (Dittmann, 2007, S. 36). Aus diesem Grund bietet es sich an, die eigenen Konzeptionen unterschiedlicher Verbesserungsmethoden im Unternehmen auf taktischer Ebene gezielt auf diesen generischen Ansatz auszurichten, so zum Beispiel auch das ViT-System der Karer Consulting (vgl. Kapitel 5.2.2ff).

Dies bedeutet nicht, die Abläufe der Tools eins zu eins in die vier Phasen des PDCA-Zyklus zu zerlegen. Vielmehr geht es darum, für gemeinsame Komponenten einheitliche Herangehensweisen zu etablieren und dafür grundlegende Standards und Empfehlungen auszusprechen. Auf operativer Ebene können und sollen weiterhin die konkreten Unterschiede der Methoden und ihrer Zielsetzungen hervortreten (vgl. Abbildung 59).

Abbildung

Abbildung 59 – Zusammenhang von Verbesserungsmethoden mit dem PDCA-Zyklusfuss152

Ein solches Verfahren hat zwei Vorteile. Erstens können die einzelnen Tools leichter in ein Gesamtsystem eingegliedert werden, weil sie über den PDCA-Zyklus miteinander verknüpft sind. Damit kann sichergestellt werden, dass alle parallel laufenden Methoden auf operativer Ebene auf den gleichen Definitionen und Begrifflichkeiten aufbauen – zumindest in den gemeinsamen Aspekten. Ebenso wird der Nutzen aus den einzelnen Bereichen für das Management leichter ersichtlich, weil die Verfahren besser untereinander vergleichbar sind und zum Beispiel die Resultate zusammengefasst in der Potentialperspektive einer Balanced Scorecard wiedergegeben werden können.

Zweitens bereitet dieses erprobte Grundgerüst in der Regel weniger Probleme, das Qualitätsmanagementsystem zertifizieren zu lassen. Denn beispielsweise in der ISO 9001 (vgl. Kapitel 2.1.7) ist der PDCA-Zyklus ein grundlegender Bestandteil (Wiki-PDCA).

Wie funktioniert dieses Verknüpfen der Verfahrensschritte auf operativer Ebene mit den einzelnen Phasen des PDCA-Zyklus? Die meisten Verbesserungsmethoden beginnen mit einem Vorbereitungsblock, um zu klären was überhaupt verbessert werden soll. Im ViT-System wäre dies der Problemspeicher. Durch die Anbindung dieser Blöcke an die Plan-Phase auf taktischer Ebene können die startenden Optimierungsaktivitäten koordiniert und Doppelarbeit vermieden werden. Denn nicht jedes Tool eignet sich für alle Sachverhalte. Durch den gemeinsamen Anknüpfungspunkt kann die geeignetste Methode (unter Umständen auch mehrere) ausgewählt werden. Ein Auftraggeber einer Verbesserung (zum Beispiel das Management) wendet sich nicht mehr mehr oder weniger beliebig an einen Verantwortlichen für ein bestimmtes Verbesserungsverfahren, sondern kann sich zunächst einen Überblick verschaffen. Gleichzeitig kann weiterhin festgelegt werden, dass bestimmte Probleme und Innovationen immer direkt mittels einer definierten Maßnahme bearbeitet werden. Die Optimierungsaktivitäten sind damit in der taktischen Ebene registriert und werden nicht noch zusätzlich an anderer Stelle bearbeitet. Ebenso kann ein Bereich damit leichter die Verbesserungen nutzen, die bereits in einer anderen Abteilung erarbeitet werden.

Auf taktischer Ebene können durchaus auch verbindliche Aspekte für die jeweiligen Planphasen im operativen Bereich definiert werden. So macht es zum Beispiel Sinn, die Problembeschreibung und die Ziele der Verbesserungen immer nach dem gleichen Schema und den gleichen Inhaltsdimensionen festzulegen, auch wenn die Tiefe bei verschiedenen Verfahren unterschiedlich sein kann. Solche Vorgaben sollten durchaus als Hilfestellung verstanden werden, weil sie den Beteiligten viel Aufwand ersparen können. Die konkrete Problemanalyse und die davon abgeleiteten Pläne zur Herangehensweise gewinnen jedoch ihren Charme gerade dadurch, dass sie nicht von der höheren Ebene völlig festgelegt sind, sondern erst auf der operativen Stufe ausgestaltet werden. So wird man beispielsweise die Optimierung einer Produktionslinie mit Six Sigma (vgl. Kapitel 3.3) völlig anders planen als mit ViTSPO-Workshops (vgl. Kapitel 5.2.7). Dies führt in den meisten Fällen auch zu anderen, aber deshalb nicht falschen oder richtigen Lösungen.

Viele Verfahren beinhalten (meist am Ende oder vor der Einführung der neuen Standards) auch eine Kontrollphase, bei der die erreichten Verbesserungen ausgewertet werden. Hier ist die Anbindung an die taktische Ebene ganz besonders wichtig, wenn man auch jene Personen vom Erfolg überzeugen möchte, die nicht direkt an den neuen Maßnahmen beteiligt sind. Nahezu jedes Optimierungstool liefert andere Kennzahlen oder nicht konkret messbare Ergebnisse, die für Außenstehende nur äußerst schwer eingeordnet werden können. Auch hier helfen einheitliche Dokumentationsrichtlinien, den erreichten Nutzen auf vergleichbare Art und Weise sichtbar zu machen. Gerade für das Management sind Berichte wichtig, die inhaltlich auch ohne Kenntnis der konkreten Problemlösemethode verständlich sind. Es ist sicherlich nicht immer leicht, ein Controlling-System zu kreieren, das allen Tools gleichermaßen gerecht wird. Aus diesem Grund kann an dieser Stelle (insbesondere mit Blick auf Kapitel 4.4.4) auch keine Empfehlung ausgesprochen werden, den Erfolg einer Maßnahme ausschließlich in vergleichbaren Zahlen auszudrücken. Gerade für Methoden aus dem Bereich der kontinuierlichen Verbesserung ist dies nicht sinnvoll. Hier muss ein gewisser Freiraum für qualitative Verbesserungsbeschreibungen bestehen bleiben.

 

Fuss       Fussnoten:

fuss152 Die Buchstaben in den einzelnen Kästchen auf operativer Ebene entsprechen jeweils den Anfangsbuchstaben der einzelnen Schritte der zugehörigen Methoden.

 

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