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Robert Bauer
- Haßmersheim -
Druckausgabe der Webseite: www.robert-bauer.eu (Druck: Monday, 17.05.2021)

Kontinuierliche Verbesserung als Managementtechnik

6.4 Management by Improvement in der Praxis

Mittels der Konzeption des PDCA-Zyklus als Management by Improvement ist eine strukturelle Verknüpfung zwischen Managementebene und den Verbesserungsaktivitäten unterschiedlichster Ausprägungen auf operativer Ebene hergestellt. Daran anschließend stellt sich die Frage, wie Management by Improvement in der täglichen Praxis der Steuerungsaktivitäten der Geschäftsführung und des Managements aussehen kann. Dazu muss Führung zunächst als Konzept der Delegation von Verbesserungsaktivitäten an untere Ebenen verstanden werden. Das Management kann sich dabei insbesondere selbst der vorhandenen Strukturen und Prozessabläufe der mit dem PDCA-Zyklus verknüpften Methoden bedienen und sie zum festen Bestandteil ihrer Tätigkeiten machen. Konkret setzt dies einen Wandel des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses voraus, der nicht mehr nur als vorrangiges Tool für die Mitarbeiter auf den unteren Hierarchieebenen den Arbeitsalltag erleichtern soll, sondern zusätzlich als aktives Instrument zur Steuerung der Managementziele eingesetzt wird. Im Rahmen strategischer Konzeptionen können Teilaufgaben und -aspekte in Problemlösemethoden abgegeben werden, indem die Führungskräfte bewusst die Schnittstellen zu diesen Tools suchen und nutzen. In etablierten KVP-Systemen, in denen die Mitarbeiter bereits sichtbare Erfolge verzeichnen und sie diesen Methoden positiv gegenüber eingestellt sind, können die Führungskräfte durchaus auch solche Aspekte in die Problemspeicher einbringen, die sich aus Zielvereinbarungen ergeben. Ebenso können aus Unternehmenskennzahlen Einträge generiert werden, wenn diese in eine verständliche Form übertragen werden und damit die langfristigen, strategischen Ziele in nachvollziehbare Pläne übersetzt werden.

Oft werden seitens des Managements Großprojekte ins Leben gerufen, die sehr schnell extrem komplex werden, sehr viele Ressourcen verschlingen und für alle Sonderfälle eine Lösung parat haben wollen. Hier können kontinuierliche Verbesserungsprozesse unterstützend hinzu geschaltet werden und kleinere Aufgaben selbstständig lösen – insbesondere wenn sie nicht erst im Nachhinein, sondern von Beginn an als integraler Bestandteil des Managementauftrags eingeplant werden. Dies entlastet einerseits die Führungskräfte, weil sie sich auf die wesentlichen Aspekte ihres Großprojektes konzentrieren können. Andererseits kann die Dynamik der kontinuierlichen Verbesserungen auf der Basis eines adaptiven Problemlösens (vgl. Kapitel 2.2.4) die vielen spezifischen Fragen genauer und anforderungsgerechter lösen, als es mit einer wenn auch komplexen Projektplanung möglich wäre.

 

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